\nU doma\u0107oj korporativnoj kulturi politika otvorenih vrata, tj. neupitna spremnost \u0161efova na suradnju sa zaposlenicima, jo\u0161 je rijetka i uglavnom neformalna pojava. Politika otvorenih vrata mo\u017ee i ne mora biti zapisana u statutu tvrtke i formalno definirana, no op\u0107enito se podrazumijeva da \u0161to je ve\u0107a tvrtka, ve\u0107a je i vjerojatnost formalnog institucionaliziranja ove politike. Promicatelji pak dijaloga prije svega moraju biti vode\u0107i menad\u017eeri u tvrtki. Vipnet, tvrtka s vi\u0161e od tisu\u0107u zaposlenika, me\u0111u onima je koje u Hrvatskoj njeguju politiku otvorenih vrata i kulturu dijaloga.- Kod nas se zna da svatko mo\u017ee razgovarati sa svakim, samo treba poslati zahtjev za razgovor kako bi se uskladili termini. Sa zaposlenicima se razgovara o razli\u010ditim temama, ovisno o tome iz kojeg sektora dolaze i \u010dime se konkretno bave. Najvi\u0161e ima prijedloga kako ne\u0161to pobolj\u0161ati ili rije\u0161iti neku situaciju. Kad se sve zbroji, ako pa\u017eljivo slu\u0161ate nekoga deset minuta mo\u017eete u\u0161tedjeti koji tjedan vremena i ubrzati dono\u0161enje odluka ili pojednostavniti rje\u0161enje neke situacije – tuma\u010di Mladen Pejkovi\u0107, predsjednik Uprave Vipneta.Ante Mandi\u0107, predsjednik Uprave IN2, tvrtke za informacijski in\u017eenjering, isti\u010de da su direktorima u toj tvrtki vrata doslovce otvorena. To je znak zaposlenicima da mogu slobodno u\u0107i i razgovarati.<\/p>\n
Kako voditi politiku otvorenih vrata<\/strong> * izvor: Goran Tudor, Majda Rijavec, Predrag Zarevski, Menad\u017eerska u\u010dinkovitost 360 stupnjeva<\/p>\n – Nemamo odre\u0111eno vrijeme niti teme. Na ni\u017eim se razinama vi\u0161e razgovara o operativnim problemima, a na vi\u0161ima o problemima vezanim uz poslovnu politiku, financije, planiranje i sl. Razgovori su uglavnom kratki i \u010desto s nogu. Ako je rije\u010d o slo\u017eenijem i te\u017eem problemu ili zaposlenik \u017eeli privatnost, tada se vrata zatvaraju – govori Ante Mandi\u0107. Dodaje da se na taj na\u010din informacije razmjenjuju brzo i u\u010dinkovito, a verbalni sukobi su vrlo rijetki.<\/p>\n Kao na kolodvoru<\/strong><\/p>\n S druge strane, ako se menad\u017eerima neprestance dolazi u ured osje\u0107aju se kao da su na tokijskome \u017eeljezni\u010dkom kolodvoru. Najvi\u0161e \u017eale ne \u010deste prekide u poslu i rasipanje energije na trivijalne zadatke. Zato su mnogi od uveli \u2018konzultacije\u2019, odnosno odredili termin kada su dostupni za sve probleme. Naravno, za ve\u0107e ili velike probleme dostupni su uvijek. Drugi su se dosjetili na\u010dela \u2018do\u0111i mi uvijek s problemom, ali \u017eelim da mi ponudi\u0161 i rje\u0161enje, kako god glupo ono zvu\u010dalo\u2019. Na taj na\u010din prosijavaju stvarne probleme i ne ska\u010du na svaku prvu.<\/p>\n – Nisu sve tvrtke i svi menad\u017eeri spremni za politiku otvorenih vrata, pogotovo oni koji imaju izrazito visoko mi\u0161ljenje o sebi, jer se uvo\u0111enjem takve politike mogu \u010duti i stvari koje nisu hvalospjevi na\u010dinu na koji oni obavljaju svoj posao. Zato je ponekad sigurnije biti autokrat i sakriti se iza nedodirljive hijerarhije – govori Ratka Jurkovi\u0107, direktorica Svan Consultinga.<\/p>\n Jedan od goru\u0107ih problema u politici otvorenih vrata jest mogu\u0107nost dijeljenja packi, ali i otkaza ako se iskreno i neuvijeno progovori o problemima. U Wall Martu, koji kao i IBM, ima institucionaliziranu politiku otvorenih vrata koja se koristi kao izgovor protiv udru\u017eivanja zaposlenih u sindikat. Prema njima, svaki zaposlenik ima pravo re\u0107i ono \u0161to misli na svim razinama u tvrtki, no surova je stvarnost da su zaposlenici koji su koristili pravo kritike obi\u010dno dobivali otkaz. Mnogi su zbog toga zabili glavu u pijesak i zauzeli stav \u2018nije me briga ni za kakve promjene, radim svoj posao i \u0161utim\u2019. Jo\u0161 jedan izvor napetosti vreba u provo\u0111enju politike otvorenih vrata. Naime, ako zaposlenici u \u0161irokom luku zaobilaze svog \u0161efa i te\u0161ko\u0107e podastru vi\u0161im strukturama, \u0161ef pomisli da ga zaposlenici \u017eele ocrniti pred direktorima i stje\u010de se dojam da nisu sposobni rije\u0161iti teku\u0107e probleme.<\/p>\n Manje su tvrtke otvorenije<\/strong><\/p>\n Ipak, bit politike otvorenih vrata, tj. neupitne spremnosti \u0161efova na suradnju jest poticanje komunikacije, odnosno dijaloga sa zaposlenicima kako bi se stvorilo okru\u017eje povjerenja, ali i sasjekli problemi na radnome mjestu ve\u0107 u zametku. Pritom nije nu\u017eno da se problemi sipaju u glomaznim uredima predsjednika uprava. Zaposlenici \u0107e biti smioniji i otvoreniji u manje formalnom okru\u017eju. U takvim kontaktima direktori bi trebali ljudima pokazati koliko ih uva\u017eavaju i uo\u010davaju nastojanje da se stvari izvedu na\u010distac.<\/p>\n – Istina je poput vode-ponornica i kad-tad iza\u0107i \u0107e na povr\u0161inu, no nije isto ako ona izlazi u kapljicama ili u vidu poplava koju se ne mo\u017ee zaustaviti. Menad\u017eeri je ne moraju \u010duti, no kad-tad \u0107e se s njom morati suo\u010diti – slikovito opisuje Ratka Jurkovi\u0107, direktorica Svan Consultinga.<\/p>\n IBM je za\u010detnik prakse<\/strong> – Shvatimo li politiku otvorenih vrata kao holisti\u010dki proces, to ne mora nu\u017eno zna\u010diti razgovor u uredu direktora. Razgovarati se mo\u017ee i u kafi\u0107u, na hodniku, na parkirali\u0161tu, u proizvodnom pogonu. Osnova te politike nisu otvorena vrata koliko op\u0107enita otvorenost. Ona \u0107e ovisiti o kulturi tvrtke, ali i nacionalnoj kulturi menad\u017eera. Prije \u0107ete politiku otvorenih vrata vidjeti na djelu u jednoj skandinavskoj tvrtki, koje se poslovi\u010dno ne pridr\u017eavaju pretjerano hijerarhije, nego u tvrtki neke mediteranske zemlje, poput Francuske i Italije. Politika otvorenih vrata \u010desta je na djelu u manjim kompanijama, u kojima su vrata direktora stalno otvorena i interakcija sa svim zaposlenicima je neminovna. No jednom kad manje tvrtke izrastu u srednje velika i velika poduze\u0107a, njihovi se osniva\u010di suo\u010davaju s problematikom da se zaposlenici, bez obzira na otvorena vrata, ne\u0107e jednako slobodno obratiti direktoru, bez obzira na to koliko su ta vrata na\u010delno jo\u0161 otvorena – govori Ratka Jurkovi\u0107.<\/p>\n \u0160efovska hijerarhija<\/strong><\/p>\n Problemi koji se pritom rje\u0161avaju ne moraju biti strogo poslovne naravi, to mogu biti i razgovori o privatnim problemima i interesima zaposlenika. Uvrije\u017eena je praksa da se zaposlenik najprije obra\u0107a prvom nadre\u0111enom, ka\u017ee Ratka Jurkovi\u0107, jer on najbolje poznaje zaposlenika, ali i konkretan problem. Primjerice, financijski analiti\u010dar obratio bi se za pomo\u0107 svojem rukovoditelju odjela analize. Ako zaposlenik smatra da problem i nakon razgovora nije rije\u0161en, ali i ako ne osje\u0107a povjerenje, mo\u017ee se obratiti vi\u0161im strukturama, odnosno direktoru kontrolinga. Ako i to ne uspije, mogao se obratiti sljede\u0107em nivou, a to je \u010dlan uprave zadu\u017een za financije. No, politika otvorenih vrata daje mogu\u0107nost zaposlenicima da se neposredno obrate najvi\u0161im hijerarhijskim slojevima, bez ustru\u010davanja.<\/p>\n Pi\u0161e: Renato \u0110ur\u0111evi\u0107, renato.djurdjevic@liderpress.hr<\/strong><\/em> <\/p>\n Kako voditi politiku otvorenih vrata<\/strong> * izvor: Goran Tudor, Majda Rijavec, Predrag Zarevski, Menad\u017eerska u\u010dinkovitost 360 stupnjeva<\/p>\n – Nemamo odre\u0111eno vrijeme niti teme. Na ni\u017eim se razinama vi\u0161e razgovara o operativnim problemima, a na vi\u0161ima o problemima vezanim uz poslovnu politiku, financije, planiranje i sl. Razgovori su uglavnom kratki i \u010desto s nogu. Ako je rije\u010d o slo\u017eenijem i te\u017eem problemu ili zaposlenik \u017eeli privatnost, tada se vrata zatvaraju – govori Ante Mandi\u0107. Dodaje da se na taj na\u010din informacije razmjenjuju brzo i u\u010dinkovito, a verbalni sukobi su vrlo rijetki.<\/p>\n Kao na kolodvoru<\/strong><\/p>\n S druge strane, ako se menad\u017eerima neprestance dolazi u ured osje\u0107aju se kao da su na tokijskome \u017eeljezni\u010dkom kolodvoru. Najvi\u0161e \u017eale ne \u010deste prekide u poslu i rasipanje energije na trivijalne zadatke. Zato su mnogi od uveli \u2018konzultacije\u2019, odnosno odredili termin kada su dostupni za sve probleme. Naravno, za ve\u0107e ili velike probleme dostupni su uvijek. Drugi su se dosjetili na\u010dela \u2018do\u0111i mi uvijek s problemom, ali \u017eelim da mi ponudi\u0161 i rje\u0161enje, kako god glupo ono zvu\u010dalo\u2019. Na taj na\u010din prosijavaju stvarne probleme i ne ska\u010du na svaku prvu.<\/p>\n – Nisu sve tvrtke i svi menad\u017eeri spremni za politiku otvorenih vrata, pogotovo oni koji imaju izrazito visoko mi\u0161ljenje o sebi, jer se uvo\u0111enjem takve politike mogu \u010duti i stvari koje nisu hvalospjevi na\u010dinu na koji oni obavljaju svoj posao. Zato je ponekad sigurnije biti autokrat i sakriti se iza nedodirljive hijerarhije – govori Ratka Jurkovi\u0107, direktorica Svan Consultinga.<\/p>\n Jedan od goru\u0107ih problema u politici otvorenih vrata jest mogu\u0107nost dijeljenja packi, ali i otkaza ako se iskreno i neuvijeno progovori o problemima. U Wall Martu, koji kao i IBM, ima institucionaliziranu politiku otvorenih vrata koja se koristi kao izgovor protiv udru\u017eivanja zaposlenih u sindikat. Prema njima, svaki zaposlenik ima pravo re\u0107i ono \u0161to misli na svim razinama u tvrtki, no surova je stvarnost da su zaposlenici koji su koristili pravo kritike obi\u010dno dobivali otkaz. Mnogi su zbog toga zabili glavu u pijesak i zauzeli stav \u2018nije me briga ni za kakve promjene, radim svoj posao i \u0161utim\u2019. Jo\u0161 jedan izvor napetosti vreba u provo\u0111enju politike otvorenih vrata. Naime, ako zaposlenici u \u0161irokom luku zaobilaze svog \u0161efa i te\u0161ko\u0107e podastru vi\u0161im strukturama, \u0161ef pomisli da ga zaposlenici \u017eele ocrniti pred direktorima i stje\u010de se dojam da nisu sposobni rije\u0161iti teku\u0107e probleme.<\/p>\n Manje su tvrtke otvorenije<\/strong><\/p>\n Ipak, bit politike otvorenih vrata, tj. neupitne spremnosti \u0161efova na suradnju jest poticanje komunikacije, odnosno dijaloga sa zaposlenicima kako bi se stvorilo okru\u017eje povjerenja, ali i sasjekli problemi na radnome mjestu ve\u0107 u zametku. Pritom nije nu\u017eno da se problemi sipaju u glomaznim uredima predsjednika uprava. Zaposlenici \u0107e biti smioniji i otvoreniji u manje formalnom okru\u017eju. U takvim kontaktima direktori bi trebali ljudima pokazati koliko ih uva\u017eavaju i uo\u010davaju nastojanje da se stvari izvedu na\u010distac.<\/p>\n – Istina je poput vode-ponornica i kad-tad iza\u0107i \u0107e na povr\u0161inu, no nije isto ako ona izlazi u kapljicama ili u vidu poplava koju se ne mo\u017ee zaustaviti. Menad\u017eeri je ne moraju \u010duti, no kad-tad \u0107e se s njom morati suo\u010diti – slikovito opisuje Ratka Jurkovi\u0107, direktorica Svan Consultinga.<\/p>\n IBM je za\u010detnik prakse<\/strong> – Shvatimo li politiku otvorenih vrata kao holisti\u010dki proces, to ne mora nu\u017eno zna\u010diti razgovor u uredu direktora. Razgovarati se mo\u017ee i u kafi\u0107u, na hodniku, na parkirali\u0161tu, u proizvodnom pogonu. Osnova te politike nisu otvorena vrata koliko op\u0107enita otvorenost. Ona \u0107e ovisiti o kulturi tvrtke, ali i nacionalnoj kulturi menad\u017eera. Prije \u0107ete politiku otvorenih vrata vidjeti na djelu u jednoj skandinavskoj tvrtki, koje se poslovi\u010dno ne pridr\u017eavaju pretjerano hijerarhije, nego u tvrtki neke mediteranske zemlje, poput Francuske i Italije. Politika otvorenih vrata \u010desta je na djelu u manjim kompanijama, u kojima su vrata direktora stalno otvorena i interakcija sa svim zaposlenicima je neminovna. No jednom kad manje tvrtke izrastu u srednje velika i velika poduze\u0107a, njihovi se osniva\u010di suo\u010davaju s problematikom da se zaposlenici, bez obzira na otvorena vrata, ne\u0107e jednako slobodno obratiti direktoru, bez obzira na to koliko su ta vrata na\u010delno jo\u0161 otvorena – govori Ratka Jurkovi\u0107.<\/p>\n \u0160efovska hijerarhija<\/strong><\/p>\n Problemi koji se pritom rje\u0161avaju ne moraju biti strogo poslovne naravi, to mogu biti i razgovori o privatnim problemima i interesima zaposlenika. Uvrije\u017eena je praksa da se zaposlenik najprije obra\u0107a prvom nadre\u0111enom, ka\u017ee Ratka Jurkovi\u0107, jer on najbolje poznaje zaposlenika, ali i konkretan problem. Primjerice, financijski analiti\u010dar obratio bi se za pomo\u0107 svojem rukovoditelju odjela analize. Ako zaposlenik smatra da problem i nakon razgovora nije rije\u0161en, ali i ako ne osje\u0107a povjerenje, mo\u017ee se obratiti vi\u0161im strukturama, odnosno direktoru kontrolinga. Ako i to ne uspije, mogao se obratiti sljede\u0107em nivou, a to je \u010dlan uprave zadu\u017een za financije. No, politika otvorenih vrata daje mogu\u0107nost zaposlenicima da se neposredno obrate najvi\u0161im hijerarhijskim slojevima, bez ustru\u010davanja.<\/p>\n Pi\u0161e: Renato \u0110ur\u0111evi\u0107, renato.djurdjevic@liderpress.hr<\/strong><\/em> <\/p>\n Ante Mandi\u0107, predsjednik Uprave IN2, tvrtke za informacijski in\u017eenjering, isti\u010de da su direktorima u toj tvrtki vrata doslovce otvorena. To je znak zaposlenicima da mogu slobodno u\u0107i i razgovarati.<\/p>\n Kako voditi politiku otvorenih vrata<\/strong> * izvor: Goran Tudor, Majda Rijavec, Predrag Zarevski, Menad\u017eerska u\u010dinkovitost 360 stupnjeva<\/p>\n – Nemamo odre\u0111eno vrijeme niti teme. Na ni\u017eim se razinama vi\u0161e razgovara o operativnim problemima, a na vi\u0161ima o problemima vezanim uz poslovnu politiku, financije, planiranje i sl. Razgovori su uglavnom kratki i \u010desto s nogu. Ako je rije\u010d o slo\u017eenijem i te\u017eem problemu ili zaposlenik \u017eeli privatnost, tada se vrata zatvaraju – govori Ante Mandi\u0107. Dodaje da se na taj na\u010din informacije razmjenjuju brzo i u\u010dinkovito, a verbalni sukobi su vrlo rijetki.<\/p>\n Kao na kolodvoru<\/strong><\/p>\n S druge strane, ako se menad\u017eerima neprestance dolazi u ured osje\u0107aju se kao da su na tokijskome \u017eeljezni\u010dkom kolodvoru. Najvi\u0161e \u017eale ne \u010deste prekide u poslu i rasipanje energije na trivijalne zadatke. Zato su mnogi od uveli \u2018konzultacije\u2019, odnosno odredili termin kada su dostupni za sve probleme. Naravno, za ve\u0107e ili velike probleme dostupni su uvijek. Drugi su se dosjetili na\u010dela \u2018do\u0111i mi uvijek s problemom, ali \u017eelim da mi ponudi\u0161 i rje\u0161enje, kako god glupo ono zvu\u010dalo\u2019. Na taj na\u010din prosijavaju stvarne probleme i ne ska\u010du na svaku prvu.<\/p>\n – Nisu sve tvrtke i svi menad\u017eeri spremni za politiku otvorenih vrata, pogotovo oni koji imaju izrazito visoko mi\u0161ljenje o sebi, jer se uvo\u0111enjem takve politike mogu \u010duti i stvari koje nisu hvalospjevi na\u010dinu na koji oni obavljaju svoj posao. Zato je ponekad sigurnije biti autokrat i sakriti se iza nedodirljive hijerarhije – govori Ratka Jurkovi\u0107, direktorica Svan Consultinga.<\/p>\n Jedan od goru\u0107ih problema u politici otvorenih vrata jest mogu\u0107nost dijeljenja packi, ali i otkaza ako se iskreno i neuvijeno progovori o problemima. U Wall Martu, koji kao i IBM, ima institucionaliziranu politiku otvorenih vrata koja se koristi kao izgovor protiv udru\u017eivanja zaposlenih u sindikat. Prema njima, svaki zaposlenik ima pravo re\u0107i ono \u0161to misli na svim razinama u tvrtki, no surova je stvarnost da su zaposlenici koji su koristili pravo kritike obi\u010dno dobivali otkaz. Mnogi su zbog toga zabili glavu u pijesak i zauzeli stav \u2018nije me briga ni za kakve promjene, radim svoj posao i \u0161utim\u2019. Jo\u0161 jedan izvor napetosti vreba u provo\u0111enju politike otvorenih vrata. Naime, ako zaposlenici u \u0161irokom luku zaobilaze svog \u0161efa i te\u0161ko\u0107e podastru vi\u0161im strukturama, \u0161ef pomisli da ga zaposlenici \u017eele ocrniti pred direktorima i stje\u010de se dojam da nisu sposobni rije\u0161iti teku\u0107e probleme.<\/p>\n Manje su tvrtke otvorenije<\/strong><\/p>\n Ipak, bit politike otvorenih vrata, tj. neupitne spremnosti \u0161efova na suradnju jest poticanje komunikacije, odnosno dijaloga sa zaposlenicima kako bi se stvorilo okru\u017eje povjerenja, ali i sasjekli problemi na radnome mjestu ve\u0107 u zametku. Pritom nije nu\u017eno da se problemi sipaju u glomaznim uredima predsjednika uprava. Zaposlenici \u0107e biti smioniji i otvoreniji u manje formalnom okru\u017eju. U takvim kontaktima direktori bi trebali ljudima pokazati koliko ih uva\u017eavaju i uo\u010davaju nastojanje da se stvari izvedu na\u010distac.<\/p>\n – Istina je poput vode-ponornica i kad-tad iza\u0107i \u0107e na povr\u0161inu, no nije isto ako ona izlazi u kapljicama ili u vidu poplava koju se ne mo\u017ee zaustaviti. Menad\u017eeri je ne moraju \u010duti, no kad-tad \u0107e se s njom morati suo\u010diti – slikovito opisuje Ratka Jurkovi\u0107, direktorica Svan Consultinga.<\/p>\n IBM je za\u010detnik prakse<\/strong> – Shvatimo li politiku otvorenih vrata kao holisti\u010dki proces, to ne mora nu\u017eno zna\u010diti razgovor u uredu direktora. Razgovarati se mo\u017ee i u kafi\u0107u, na hodniku, na parkirali\u0161tu, u proizvodnom pogonu. Osnova te politike nisu otvorena vrata koliko op\u0107enita otvorenost. Ona \u0107e ovisiti o kulturi tvrtke, ali i nacionalnoj kulturi menad\u017eera. Prije \u0107ete politiku otvorenih vrata vidjeti na djelu u jednoj skandinavskoj tvrtki, koje se poslovi\u010dno ne pridr\u017eavaju pretjerano hijerarhije, nego u tvrtki neke mediteranske zemlje, poput Francuske i Italije. Politika otvorenih vrata \u010desta je na djelu u manjim kompanijama, u kojima su vrata direktora stalno otvorena i interakcija sa svim zaposlenicima je neminovna. No jednom kad manje tvrtke izrastu u srednje velika i velika poduze\u0107a, njihovi se osniva\u010di suo\u010davaju s problematikom da se zaposlenici, bez obzira na otvorena vrata, ne\u0107e jednako slobodno obratiti direktoru, bez obzira na to koliko su ta vrata na\u010delno jo\u0161 otvorena – govori Ratka Jurkovi\u0107.<\/p>\n \u0160efovska hijerarhija<\/strong><\/p>\n Problemi koji se pritom rje\u0161avaju ne moraju biti strogo poslovne naravi, to mogu biti i razgovori o privatnim problemima i interesima zaposlenika. Uvrije\u017eena je praksa da se zaposlenik najprije obra\u0107a prvom nadre\u0111enom, ka\u017ee Ratka Jurkovi\u0107, jer on najbolje poznaje zaposlenika, ali i konkretan problem. Primjerice, financijski analiti\u010dar obratio bi se za pomo\u0107 svojem rukovoditelju odjela analize. Ako zaposlenik smatra da problem i nakon razgovora nije rije\u0161en, ali i ako ne osje\u0107a povjerenje, mo\u017ee se obratiti vi\u0161im strukturama, odnosno direktoru kontrolinga. Ako i to ne uspije, mogao se obratiti sljede\u0107em nivou, a to je \u010dlan uprave zadu\u017een za financije. No, politika otvorenih vrata daje mogu\u0107nost zaposlenicima da se neposredno obrate najvi\u0161im hijerarhijskim slojevima, bez ustru\u010davanja.<\/p>\n Pi\u0161e: Renato \u0110ur\u0111evi\u0107, renato.djurdjevic@liderpress.hr<\/strong><\/em> \n – Kod nas se zna da svatko mo\u017ee razgovarati sa svakim, samo treba poslati zahtjev za razgovor kako bi se uskladili termini. Sa zaposlenicima se razgovara o razli\u010ditim temama, ovisno o tome iz kojeg sektora dolaze i \u010dime se konkretno bave. Najvi\u0161e ima prijedloga kako ne\u0161to pobolj\u0161ati ili rije\u0161iti neku situaciju. Kad se sve zbroji, ako pa\u017eljivo slu\u0161ate nekoga deset minuta mo\u017eete u\u0161tedjeti koji tjedan vremena i ubrzati dono\u0161enje odluka ili pojednostavniti rje\u0161enje neke situacije – tuma\u010di Mladen Pejkovi\u0107, predsjednik Uprave Vipneta.<\/p>\n Ante Mandi\u0107, predsjednik Uprave IN2, tvrtke za informacijski in\u017eenjering, isti\u010de da su direktorima u toj tvrtki vrata doslovce otvorena. To je znak zaposlenicima da mogu slobodno u\u0107i i razgovarati.<\/p>\n Kako voditi politiku otvorenih vrata<\/strong> * izvor: Goran Tudor, Majda Rijavec, Predrag Zarevski, Menad\u017eerska u\u010dinkovitost 360 stupnjeva<\/p>\n – Nemamo odre\u0111eno vrijeme niti teme. Na ni\u017eim se razinama vi\u0161e razgovara o operativnim problemima, a na vi\u0161ima o problemima vezanim uz poslovnu politiku, financije, planiranje i sl. Razgovori su uglavnom kratki i \u010desto s nogu. Ako je rije\u010d o slo\u017eenijem i te\u017eem problemu ili zaposlenik \u017eeli privatnost, tada se vrata zatvaraju – govori Ante Mandi\u0107. Dodaje da se na taj na\u010din informacije razmjenjuju brzo i u\u010dinkovito, a verbalni sukobi su vrlo rijetki.<\/p>\n Kao na kolodvoru<\/strong><\/p>\n S druge strane, ako se menad\u017eerima neprestance dolazi u ured osje\u0107aju se kao da su na tokijskome \u017eeljezni\u010dkom kolodvoru. Najvi\u0161e \u017eale ne \u010deste prekide u poslu i rasipanje energije na trivijalne zadatke. Zato su mnogi od uveli \u2018konzultacije\u2019, odnosno odredili termin kada su dostupni za sve probleme. Naravno, za ve\u0107e ili velike probleme dostupni su uvijek. Drugi su se dosjetili na\u010dela \u2018do\u0111i mi uvijek s problemom, ali \u017eelim da mi ponudi\u0161 i rje\u0161enje, kako god glupo ono zvu\u010dalo\u2019. Na taj na\u010din prosijavaju stvarne probleme i ne ska\u010du na svaku prvu.<\/p>\n – Nisu sve tvrtke i svi menad\u017eeri spremni za politiku otvorenih vrata, pogotovo oni koji imaju izrazito visoko mi\u0161ljenje o sebi, jer se uvo\u0111enjem takve politike mogu \u010duti i stvari koje nisu hvalospjevi na\u010dinu na koji oni obavljaju svoj posao. Zato je ponekad sigurnije biti autokrat i sakriti se iza nedodirljive hijerarhije – govori Ratka Jurkovi\u0107, direktorica Svan Consultinga.<\/p>\n Jedan od goru\u0107ih problema u politici otvorenih vrata jest mogu\u0107nost dijeljenja packi, ali i otkaza ako se iskreno i neuvijeno progovori o problemima. U Wall Martu, koji kao i IBM, ima institucionaliziranu politiku otvorenih vrata koja se koristi kao izgovor protiv udru\u017eivanja zaposlenih u sindikat. Prema njima, svaki zaposlenik ima pravo re\u0107i ono \u0161to misli na svim razinama u tvrtki, no surova je stvarnost da su zaposlenici koji su koristili pravo kritike obi\u010dno dobivali otkaz. Mnogi su zbog toga zabili glavu u pijesak i zauzeli stav \u2018nije me briga ni za kakve promjene, radim svoj posao i \u0161utim\u2019. Jo\u0161 jedan izvor napetosti vreba u provo\u0111enju politike otvorenih vrata. Naime, ako zaposlenici u \u0161irokom luku zaobilaze svog \u0161efa i te\u0161ko\u0107e podastru vi\u0161im strukturama, \u0161ef pomisli da ga zaposlenici \u017eele ocrniti pred direktorima i stje\u010de se dojam da nisu sposobni rije\u0161iti teku\u0107e probleme.<\/p>\n Manje su tvrtke otvorenije<\/strong><\/p>\n Ipak, bit politike otvorenih vrata, tj. neupitne spremnosti \u0161efova na suradnju jest poticanje komunikacije, odnosno dijaloga sa zaposlenicima kako bi se stvorilo okru\u017eje povjerenja, ali i sasjekli problemi na radnome mjestu ve\u0107 u zametku. Pritom nije nu\u017eno da se problemi sipaju u glomaznim uredima predsjednika uprava. Zaposlenici \u0107e biti smioniji i otvoreniji u manje formalnom okru\u017eju. U takvim kontaktima direktori bi trebali ljudima pokazati koliko ih uva\u017eavaju i uo\u010davaju nastojanje da se stvari izvedu na\u010distac.<\/p>\n – Istina je poput vode-ponornica i kad-tad iza\u0107i \u0107e na povr\u0161inu, no nije isto ako ona izlazi u kapljicama ili u vidu poplava koju se ne mo\u017ee zaustaviti. Menad\u017eeri je ne moraju \u010duti, no kad-tad \u0107e se s njom morati suo\u010diti – slikovito opisuje Ratka Jurkovi\u0107, direktorica Svan Consultinga.<\/p>\n IBM je za\u010detnik prakse<\/strong> – Shvatimo li politiku otvorenih vrata kao holisti\u010dki proces, to ne mora nu\u017eno zna\u010diti razgovor u uredu direktora. Razgovarati se mo\u017ee i u kafi\u0107u, na hodniku, na parkirali\u0161tu, u proizvodnom pogonu. Osnova te politike nisu otvorena vrata koliko op\u0107enita otvorenost. Ona \u0107e ovisiti o kulturi tvrtke, ali i nacionalnoj kulturi menad\u017eera. Prije \u0107ete politiku otvorenih vrata vidjeti na djelu u jednoj skandinavskoj tvrtki, koje se poslovi\u010dno ne pridr\u017eavaju pretjerano hijerarhije, nego u tvrtki neke mediteranske zemlje, poput Francuske i Italije. Politika otvorenih vrata \u010desta je na djelu u manjim kompanijama, u kojima su vrata direktora stalno otvorena i interakcija sa svim zaposlenicima je neminovna. No jednom kad manje tvrtke izrastu u srednje velika i velika poduze\u0107a, njihovi se osniva\u010di suo\u010davaju s problematikom da se zaposlenici, bez obzira na otvorena vrata, ne\u0107e jednako slobodno obratiti direktoru, bez obzira na to koliko su ta vrata na\u010delno jo\u0161 otvorena – govori Ratka Jurkovi\u0107.<\/p>\n \u0160efovska hijerarhija<\/strong><\/p>\n Problemi koji se pritom rje\u0161avaju ne moraju biti strogo poslovne naravi, to mogu biti i razgovori o privatnim problemima i interesima zaposlenika. Uvrije\u017eena je praksa da se zaposlenik najprije obra\u0107a prvom nadre\u0111enom, ka\u017ee Ratka Jurkovi\u0107, jer on najbolje poznaje zaposlenika, ali i konkretan problem. Primjerice, financijski analiti\u010dar obratio bi se za pomo\u0107 svojem rukovoditelju odjela analize. Ako zaposlenik smatra da problem i nakon razgovora nije rije\u0161en, ali i ako ne osje\u0107a povjerenje, mo\u017ee se obratiti vi\u0161im strukturama, odnosno direktoru kontrolinga. Ako i to ne uspije, mogao se obratiti sljede\u0107em nivou, a to je \u010dlan uprave zadu\u017een za financije. No, politika otvorenih vrata daje mogu\u0107nost zaposlenicima da se neposredno obrate najvi\u0161im hijerarhijskim slojevima, bez ustru\u010davanja.<\/p>\n Pi\u0161e: Renato \u0110ur\u0111evi\u0107, renato.djurdjevic@liderpress.hr<\/strong><\/em> <\/p>\n Ante Mandi\u0107, predsjednik Uprave IN2, tvrtke za informacijski in\u017eenjering, isti\u010de da su direktorima u toj tvrtki vrata doslovce otvorena. To je znak zaposlenicima da mogu slobodno u\u0107i i razgovarati.<\/p>\n Kako voditi politiku otvorenih vrata<\/strong> * izvor: Goran Tudor, Majda Rijavec, Predrag Zarevski, Menad\u017eerska u\u010dinkovitost 360 stupnjeva<\/p>\n – Nemamo odre\u0111eno vrijeme niti teme. Na ni\u017eim se razinama vi\u0161e razgovara o operativnim problemima, a na vi\u0161ima o problemima vezanim uz poslovnu politiku, financije, planiranje i sl. Razgovori su uglavnom kratki i \u010desto s nogu. Ako je rije\u010d o slo\u017eenijem i te\u017eem problemu ili zaposlenik \u017eeli privatnost, tada se vrata zatvaraju – govori Ante Mandi\u0107. Dodaje da se na taj na\u010din informacije razmjenjuju brzo i u\u010dinkovito, a verbalni sukobi su vrlo rijetki.<\/p>\n Kao na kolodvoru<\/strong><\/p>\n S druge strane, ako se menad\u017eerima neprestance dolazi u ured osje\u0107aju se kao da su na tokijskome \u017eeljezni\u010dkom kolodvoru. Najvi\u0161e \u017eale ne \u010deste prekide u poslu i rasipanje energije na trivijalne zadatke. Zato su mnogi od uveli \u2018konzultacije\u2019, odnosno odredili termin kada su dostupni za sve probleme. Naravno, za ve\u0107e ili velike probleme dostupni su uvijek. Drugi su se dosjetili na\u010dela \u2018do\u0111i mi uvijek s problemom, ali \u017eelim da mi ponudi\u0161 i rje\u0161enje, kako god glupo ono zvu\u010dalo\u2019. Na taj na\u010din prosijavaju stvarne probleme i ne ska\u010du na svaku prvu.<\/p>\n – Nisu sve tvrtke i svi menad\u017eeri spremni za politiku otvorenih vrata, pogotovo oni koji imaju izrazito visoko mi\u0161ljenje o sebi, jer se uvo\u0111enjem takve politike mogu \u010duti i stvari koje nisu hvalospjevi na\u010dinu na koji oni obavljaju svoj posao. Zato je ponekad sigurnije biti autokrat i sakriti se iza nedodirljive hijerarhije – govori Ratka Jurkovi\u0107, direktorica Svan Consultinga.<\/p>\n Jedan od goru\u0107ih problema u politici otvorenih vrata jest mogu\u0107nost dijeljenja packi, ali i otkaza ako se iskreno i neuvijeno progovori o problemima. U Wall Martu, koji kao i IBM, ima institucionaliziranu politiku otvorenih vrata koja se koristi kao izgovor protiv udru\u017eivanja zaposlenih u sindikat. Prema njima, svaki zaposlenik ima pravo re\u0107i ono \u0161to misli na svim razinama u tvrtki, no surova je stvarnost da su zaposlenici koji su koristili pravo kritike obi\u010dno dobivali otkaz. Mnogi su zbog toga zabili glavu u pijesak i zauzeli stav \u2018nije me briga ni za kakve promjene, radim svoj posao i \u0161utim\u2019. Jo\u0161 jedan izvor napetosti vreba u provo\u0111enju politike otvorenih vrata. Naime, ako zaposlenici u \u0161irokom luku zaobilaze svog \u0161efa i te\u0161ko\u0107e podastru vi\u0161im strukturama, \u0161ef pomisli da ga zaposlenici \u017eele ocrniti pred direktorima i stje\u010de se dojam da nisu sposobni rije\u0161iti teku\u0107e probleme.<\/p>\n Manje su tvrtke otvorenije<\/strong><\/p>\n Ipak, bit politike otvorenih vrata, tj. neupitne spremnosti \u0161efova na suradnju jest poticanje komunikacije, odnosno dijaloga sa zaposlenicima kako bi se stvorilo okru\u017eje povjerenja, ali i sasjekli problemi na radnome mjestu ve\u0107 u zametku. Pritom nije nu\u017eno da se problemi sipaju u glomaznim uredima predsjednika uprava. Zaposlenici \u0107e biti smioniji i otvoreniji u manje formalnom okru\u017eju. U takvim kontaktima direktori bi trebali ljudima pokazati koliko ih uva\u017eavaju i uo\u010davaju nastojanje da se stvari izvedu na\u010distac.<\/p>\n – Istina je poput vode-ponornica i kad-tad iza\u0107i \u0107e na povr\u0161inu, no nije isto ako ona izlazi u kapljicama ili u vidu poplava koju se ne mo\u017ee zaustaviti. Menad\u017eeri je ne moraju \u010duti, no kad-tad \u0107e se s njom morati suo\u010diti – slikovito opisuje Ratka Jurkovi\u0107, direktorica Svan Consultinga.<\/p>\n IBM je za\u010detnik prakse<\/strong> – Shvatimo li politiku otvorenih vrata kao holisti\u010dki proces, to ne mora nu\u017eno zna\u010diti razgovor u uredu direktora. Razgovarati se mo\u017ee i u kafi\u0107u, na hodniku, na parkirali\u0161tu, u proizvodnom pogonu. Osnova te politike nisu otvorena vrata koliko op\u0107enita otvorenost. Ona \u0107e ovisiti o kulturi tvrtke, ali i nacionalnoj kulturi menad\u017eera. Prije \u0107ete politiku otvorenih vrata vidjeti na djelu u jednoj skandinavskoj tvrtki, koje se poslovi\u010dno ne pridr\u017eavaju pretjerano hijerarhije, nego u tvrtki neke mediteranske zemlje, poput Francuske i Italije. Politika otvorenih vrata \u010desta je na djelu u manjim kompanijama, u kojima su vrata direktora stalno otvorena i interakcija sa svim zaposlenicima je neminovna. No jednom kad manje tvrtke izrastu u srednje velika i velika poduze\u0107a, njihovi se osniva\u010di suo\u010davaju s problematikom da se zaposlenici, bez obzira na otvorena vrata, ne\u0107e jednako slobodno obratiti direktoru, bez obzira na to koliko su ta vrata na\u010delno jo\u0161 otvorena – govori Ratka Jurkovi\u0107.<\/p>\n \u0160efovska hijerarhija<\/strong><\/p>\n Problemi koji se pritom rje\u0161avaju ne moraju biti strogo poslovne naravi, to mogu biti i razgovori o privatnim problemima i interesima zaposlenika. Uvrije\u017eena je praksa da se zaposlenik najprije obra\u0107a prvom nadre\u0111enom, ka\u017ee Ratka Jurkovi\u0107, jer on najbolje poznaje zaposlenika, ali i konkretan problem. Primjerice, financijski analiti\u010dar obratio bi se za pomo\u0107 svojem rukovoditelju odjela analize. Ako zaposlenik smatra da problem i nakon razgovora nije rije\u0161en, ali i ako ne osje\u0107a povjerenje, mo\u017ee se obratiti vi\u0161im strukturama, odnosno direktoru kontrolinga. Ako i to ne uspije, mogao se obratiti sljede\u0107em nivou, a to je \u010dlan uprave zadu\u017een za financije. No, politika otvorenih vrata daje mogu\u0107nost zaposlenicima da se neposredno obrate najvi\u0161im hijerarhijskim slojevima, bez ustru\u010davanja.<\/p>\n Pi\u0161e: Renato \u0110ur\u0111evi\u0107, renato.djurdjevic@liderpress.hr<\/strong><\/em> Ante Mandi\u0107, predsjednik Uprave IN2, tvrtke za informacijski in\u017eenjering, isti\u010de da su direktorima u toj tvrtki vrata doslovce otvorena. To je znak zaposlenicima da mogu slobodno u\u0107i i razgovarati.<\/p>\n Kako voditi politiku otvorenih vrata<\/strong> * izvor: Goran Tudor, Majda Rijavec, Predrag Zarevski, Menad\u017eerska u\u010dinkovitost 360 stupnjeva<\/p>\n – Nemamo odre\u0111eno vrijeme niti teme. Na ni\u017eim se razinama vi\u0161e razgovara o operativnim problemima, a na vi\u0161ima o problemima vezanim uz poslovnu politiku, financije, planiranje i sl. Razgovori su uglavnom kratki i \u010desto s nogu. Ako je rije\u010d o slo\u017eenijem i te\u017eem problemu ili zaposlenik \u017eeli privatnost, tada se vrata zatvaraju – govori Ante Mandi\u0107. Dodaje da se na taj na\u010din informacije razmjenjuju brzo i u\u010dinkovito, a verbalni sukobi su vrlo rijetki.<\/p>\n Kao na kolodvoru<\/strong><\/p>\n S druge strane, ako se menad\u017eerima neprestance dolazi u ured osje\u0107aju se kao da su na tokijskome \u017eeljezni\u010dkom kolodvoru. Najvi\u0161e \u017eale ne \u010deste prekide u poslu i rasipanje energije na trivijalne zadatke. Zato su mnogi od uveli \u2018konzultacije\u2019, odnosno odredili termin kada su dostupni za sve probleme. Naravno, za ve\u0107e ili velike probleme dostupni su uvijek. Drugi su se dosjetili na\u010dela \u2018do\u0111i mi uvijek s problemom, ali \u017eelim da mi ponudi\u0161 i rje\u0161enje, kako god glupo ono zvu\u010dalo\u2019. Na taj na\u010din prosijavaju stvarne probleme i ne ska\u010du na svaku prvu.<\/p>\n – Nisu sve tvrtke i svi menad\u017eeri spremni za politiku otvorenih vrata, pogotovo oni koji imaju izrazito visoko mi\u0161ljenje o sebi, jer se uvo\u0111enjem takve politike mogu \u010duti i stvari koje nisu hvalospjevi na\u010dinu na koji oni obavljaju svoj posao. Zato je ponekad sigurnije biti autokrat i sakriti se iza nedodirljive hijerarhije – govori Ratka Jurkovi\u0107, direktorica Svan Consultinga.<\/p>\n Jedan od goru\u0107ih problema u politici otvorenih vrata jest mogu\u0107nost dijeljenja packi, ali i otkaza ako se iskreno i neuvijeno progovori o problemima. U Wall Martu, koji kao i IBM, ima institucionaliziranu politiku otvorenih vrata koja se koristi kao izgovor protiv udru\u017eivanja zaposlenih u sindikat. Prema njima, svaki zaposlenik ima pravo re\u0107i ono \u0161to misli na svim razinama u tvrtki, no surova je stvarnost da su zaposlenici koji su koristili pravo kritike obi\u010dno dobivali otkaz. Mnogi su zbog toga zabili glavu u pijesak i zauzeli stav \u2018nije me briga ni za kakve promjene, radim svoj posao i \u0161utim\u2019. Jo\u0161 jedan izvor napetosti vreba u provo\u0111enju politike otvorenih vrata. Naime, ako zaposlenici u \u0161irokom luku zaobilaze svog \u0161efa i te\u0161ko\u0107e podastru vi\u0161im strukturama, \u0161ef pomisli da ga zaposlenici \u017eele ocrniti pred direktorima i stje\u010de se dojam da nisu sposobni rije\u0161iti teku\u0107e probleme.<\/p>\n Manje su tvrtke otvorenije<\/strong><\/p>\n Ipak, bit politike otvorenih vrata, tj. neupitne spremnosti \u0161efova na suradnju jest poticanje komunikacije, odnosno dijaloga sa zaposlenicima kako bi se stvorilo okru\u017eje povjerenja, ali i sasjekli problemi na radnome mjestu ve\u0107 u zametku. Pritom nije nu\u017eno da se problemi sipaju u glomaznim uredima predsjednika uprava. Zaposlenici \u0107e biti smioniji i otvoreniji u manje formalnom okru\u017eju. U takvim kontaktima direktori bi trebali ljudima pokazati koliko ih uva\u017eavaju i uo\u010davaju nastojanje da se stvari izvedu na\u010distac.<\/p>\n – Istina je poput vode-ponornica i kad-tad iza\u0107i \u0107e na povr\u0161inu, no nije isto ako ona izlazi u kapljicama ili u vidu poplava koju se ne mo\u017ee zaustaviti. Menad\u017eeri je ne moraju \u010duti, no kad-tad \u0107e se s njom morati suo\u010diti – slikovito opisuje Ratka Jurkovi\u0107, direktorica Svan Consultinga.<\/p>\n IBM je za\u010detnik prakse<\/strong> – Shvatimo li politiku otvorenih vrata kao holisti\u010dki proces, to ne mora nu\u017eno zna\u010diti razgovor u uredu direktora. Razgovarati se mo\u017ee i u kafi\u0107u, na hodniku, na parkirali\u0161tu, u proizvodnom pogonu. Osnova te politike nisu otvorena vrata koliko op\u0107enita otvorenost. Ona \u0107e ovisiti o kulturi tvrtke, ali i nacionalnoj kulturi menad\u017eera. Prije \u0107ete politiku otvorenih vrata vidjeti na djelu u jednoj skandinavskoj tvrtki, koje se poslovi\u010dno ne pridr\u017eavaju pretjerano hijerarhije, nego u tvrtki neke mediteranske zemlje, poput Francuske i Italije. Politika otvorenih vrata \u010desta je na djelu u manjim kompanijama, u kojima su vrata direktora stalno otvorena i interakcija sa svim zaposlenicima je neminovna. No jednom kad manje tvrtke izrastu u srednje velika i velika poduze\u0107a, njihovi se osniva\u010di suo\u010davaju s problematikom da se zaposlenici, bez obzira na otvorena vrata, ne\u0107e jednako slobodno obratiti direktoru, bez obzira na to koliko su ta vrata na\u010delno jo\u0161 otvorena – govori Ratka Jurkovi\u0107.<\/p>\n \u0160efovska hijerarhija<\/strong><\/p>\n Problemi koji se pritom rje\u0161avaju ne moraju biti strogo poslovne naravi, to mogu biti i razgovori o privatnim problemima i interesima zaposlenika. Uvrije\u017eena je praksa da se zaposlenik najprije obra\u0107a prvom nadre\u0111enom, ka\u017ee Ratka Jurkovi\u0107, jer on najbolje poznaje zaposlenika, ali i konkretan problem. Primjerice, financijski analiti\u010dar obratio bi se za pomo\u0107 svojem rukovoditelju odjela analize. Ako zaposlenik smatra da problem i nakon razgovora nije rije\u0161en, ali i ako ne osje\u0107a povjerenje, mo\u017ee se obratiti vi\u0161im strukturama, odnosno direktoru kontrolinga. Ako i to ne uspije, mogao se obratiti sljede\u0107em nivou, a to je \u010dlan uprave zadu\u017een za financije. No, politika otvorenih vrata daje mogu\u0107nost zaposlenicima da se neposredno obrate najvi\u0161im hijerarhijskim slojevima, bez ustru\u010davanja.<\/p>\n Pi\u0161e: Renato \u0110ur\u0111evi\u0107, renato.djurdjevic@liderpress.hr<\/strong><\/em> – Kod nas se zna da svatko mo\u017ee razgovarati sa svakim, samo treba poslati zahtjev za razgovor kako bi se uskladili termini. Sa zaposlenicima se razgovara o razli\u010ditim temama, ovisno o tome iz kojeg sektora dolaze i \u010dime se konkretno bave. Najvi\u0161e ima prijedloga kako ne\u0161to pobolj\u0161ati ili rije\u0161iti neku situaciju. Kad se sve zbroji, ako pa\u017eljivo slu\u0161ate nekoga deset minuta mo\u017eete u\u0161tedjeti koji tjedan vremena i ubrzati dono\u0161enje odluka ili pojednostavniti rje\u0161enje neke situacije – tuma\u010di Mladen Pejkovi\u0107, predsjednik Uprave Vipneta.<\/p>\n Ante Mandi\u0107, predsjednik Uprave IN2, tvrtke za informacijski in\u017eenjering, isti\u010de da su direktorima u toj tvrtki vrata doslovce otvorena. To je znak zaposlenicima da mogu slobodno u\u0107i i razgovarati.<\/p>\n Kako voditi politiku otvorenih vrata<\/strong> * izvor: Goran Tudor, Majda Rijavec, Predrag Zarevski, Menad\u017eerska u\u010dinkovitost 360 stupnjeva<\/p>\n – Nemamo odre\u0111eno vrijeme niti teme. Na ni\u017eim se razinama vi\u0161e razgovara o operativnim problemima, a na vi\u0161ima o problemima vezanim uz poslovnu politiku, financije, planiranje i sl. Razgovori su uglavnom kratki i \u010desto s nogu. Ako je rije\u010d o slo\u017eenijem i te\u017eem problemu ili zaposlenik \u017eeli privatnost, tada se vrata zatvaraju – govori Ante Mandi\u0107. Dodaje da se na taj na\u010din informacije razmjenjuju brzo i u\u010dinkovito, a verbalni sukobi su vrlo rijetki.<\/p>\n Kao na kolodvoru<\/strong><\/p>\n S druge strane, ako se menad\u017eerima neprestance dolazi u ured osje\u0107aju se kao da su na tokijskome \u017eeljezni\u010dkom kolodvoru. Najvi\u0161e \u017eale ne \u010deste prekide u poslu i rasipanje energije na trivijalne zadatke. Zato su mnogi od uveli \u2018konzultacije\u2019, odnosno odredili termin kada su dostupni za sve probleme. Naravno, za ve\u0107e ili velike probleme dostupni su uvijek. Drugi su se dosjetili na\u010dela \u2018do\u0111i mi uvijek s problemom, ali \u017eelim da mi ponudi\u0161 i rje\u0161enje, kako god glupo ono zvu\u010dalo\u2019. Na taj na\u010din prosijavaju stvarne probleme i ne ska\u010du na svaku prvu.<\/p>\n – Nisu sve tvrtke i svi menad\u017eeri spremni za politiku otvorenih vrata, pogotovo oni koji imaju izrazito visoko mi\u0161ljenje o sebi, jer se uvo\u0111enjem takve politike mogu \u010duti i stvari koje nisu hvalospjevi na\u010dinu na koji oni obavljaju svoj posao. Zato je ponekad sigurnije biti autokrat i sakriti se iza nedodirljive hijerarhije – govori Ratka Jurkovi\u0107, direktorica Svan Consultinga.<\/p>\n Jedan od goru\u0107ih problema u politici otvorenih vrata jest mogu\u0107nost dijeljenja packi, ali i otkaza ako se iskreno i neuvijeno progovori o problemima. U Wall Martu, koji kao i IBM, ima institucionaliziranu politiku otvorenih vrata koja se koristi kao izgovor protiv udru\u017eivanja zaposlenih u sindikat. Prema njima, svaki zaposlenik ima pravo re\u0107i ono \u0161to misli na svim razinama u tvrtki, no surova je stvarnost da su zaposlenici koji su koristili pravo kritike obi\u010dno dobivali otkaz. Mnogi su zbog toga zabili glavu u pijesak i zauzeli stav \u2018nije me briga ni za kakve promjene, radim svoj posao i \u0161utim\u2019. Jo\u0161 jedan izvor napetosti vreba u provo\u0111enju politike otvorenih vrata. Naime, ako zaposlenici u \u0161irokom luku zaobilaze svog \u0161efa i te\u0161ko\u0107e podastru vi\u0161im strukturama, \u0161ef pomisli da ga zaposlenici \u017eele ocrniti pred direktorima i stje\u010de se dojam da nisu sposobni rije\u0161iti teku\u0107e probleme.<\/p>\n Manje su tvrtke otvorenije<\/strong><\/p>\n Ipak, bit politike otvorenih vrata, tj. neupitne spremnosti \u0161efova na suradnju jest poticanje komunikacije, odnosno dijaloga sa zaposlenicima kako bi se stvorilo okru\u017eje povjerenja, ali i sasjekli problemi na radnome mjestu ve\u0107 u zametku. Pritom nije nu\u017eno da se problemi sipaju u glomaznim uredima predsjednika uprava. Zaposlenici \u0107e biti smioniji i otvoreniji u manje formalnom okru\u017eju. U takvim kontaktima direktori bi trebali ljudima pokazati koliko ih uva\u017eavaju i uo\u010davaju nastojanje da se stvari izvedu na\u010distac.<\/p>\n – Istina je poput vode-ponornica i kad-tad iza\u0107i \u0107e na povr\u0161inu, no nije isto ako ona izlazi u kapljicama ili u vidu poplava koju se ne mo\u017ee zaustaviti. Menad\u017eeri je ne moraju \u010duti, no kad-tad \u0107e se s njom morati suo\u010diti – slikovito opisuje Ratka Jurkovi\u0107, direktorica Svan Consultinga.<\/p>\n IBM je za\u010detnik prakse<\/strong> – Shvatimo li politiku otvorenih vrata kao holisti\u010dki proces, to ne mora nu\u017eno zna\u010diti razgovor u uredu direktora. Razgovarati se mo\u017ee i u kafi\u0107u, na hodniku, na parkirali\u0161tu, u proizvodnom pogonu. Osnova te politike nisu otvorena vrata koliko op\u0107enita otvorenost. Ona \u0107e ovisiti o kulturi tvrtke, ali i nacionalnoj kulturi menad\u017eera. Prije \u0107ete politiku otvorenih vrata vidjeti na djelu u jednoj skandinavskoj tvrtki, koje se poslovi\u010dno ne pridr\u017eavaju pretjerano hijerarhije, nego u tvrtki neke mediteranske zemlje, poput Francuske i Italije. Politika otvorenih vrata \u010desta je na djelu u manjim kompanijama, u kojima su vrata direktora stalno otvorena i interakcija sa svim zaposlenicima je neminovna. No jednom kad manje tvrtke izrastu u srednje velika i velika poduze\u0107a, njihovi se osniva\u010di suo\u010davaju s problematikom da se zaposlenici, bez obzira na otvorena vrata, ne\u0107e jednako slobodno obratiti direktoru, bez obzira na to koliko su ta vrata na\u010delno jo\u0161 otvorena – govori Ratka Jurkovi\u0107.<\/p>\n \u0160efovska hijerarhija<\/strong><\/p>\n Problemi koji se pritom rje\u0161avaju ne moraju biti strogo poslovne naravi, to mogu biti i razgovori o privatnim problemima i interesima zaposlenika. Uvrije\u017eena je praksa da se zaposlenik najprije obra\u0107a prvom nadre\u0111enom, ka\u017ee Ratka Jurkovi\u0107, jer on najbolje poznaje zaposlenika, ali i konkretan problem. Primjerice, financijski analiti\u010dar obratio bi se za pomo\u0107 svojem rukovoditelju odjela analize. Ako zaposlenik smatra da problem i nakon razgovora nije rije\u0161en, ali i ako ne osje\u0107a povjerenje, mo\u017ee se obratiti vi\u0161im strukturama, odnosno direktoru kontrolinga. Ako i to ne uspije, mogao se obratiti sljede\u0107em nivou, a to je \u010dlan uprave zadu\u017een za financije. No, politika otvorenih vrata daje mogu\u0107nost zaposlenicima da se neposredno obrate najvi\u0161im hijerarhijskim slojevima, bez ustru\u010davanja.<\/p>\n
\u2022 u dnevnom planu valja imati neraspore\u0111en sat-dva za neplanirane susrete i poslove<\/span>
\u2022 pomo\u0107i zaposlenicima da sami nalaze najbolja rje\u0161enja, da sami odlu\u010duju i rje\u0161avaju probleme, prona\u0107i vremena za njih, ali ne i skakati na svaku loptu<\/span>
\u2022 ne treba pristajati na nenajavljene upade, prepade i svr\u0161eni \u010din<\/span>
\u2022 ako je ne\u0161to hitno i va\u017eno za tvrtku ili za suradnika, treba se uklju\u010diti trenuta\u010dno<\/span><\/p>\n
Iako se ne zna koja je tvrtka prva probila led i otvorila direktorske odaje kako bi svaki zaposlenik bez bojazni u bilo koje doba dana mogao porazgovarati s glavnim \u0161efovima o problemima koji ga ti\u0161te, smatra se da su IBM i Hewlett-Packard za\u010detnici takve prakse. Ranih 1920-tih, izvr\u0161ni direktor tvrtke Computing-Tabulating-Recording, pretka IBM-a, Thomas Watson stariji, po\u010deo je rje\u0161avati zaposleni\u010dke pritu\u017ebe \u0161irom otvoriv\u0161i kapiju svoje njujor\u0161ke tvr\u0111ave. Primjerice, ako je radnik u pogonu bio nezadovoljan na\u010dinom na kojim se prema njemu odnosi njegov predradnik mogao je oti\u0107i direktno Watsonu i potu\u017eiti se. Tu praksu nastavio je i njegov nasljednik Thomas Watson mla\u0111i. On u svojoj biografiji pi\u0161e da su se brojni problemi za koje je \u010duo mogli razrije\u0161iti i na razini ni\u017eeg menad\u017ementa, no on je svejedno pomno slu\u0161ao svoje zaposlenike \u0161to mu je pomoglo da prepozna mnoge probleme tvrtke koju je vodio. No, ubrzo nakon njegova mandata ta je politika posve zanemarena.<\/span><\/p>\n
\nizvor: www.liderpress.hr<\/a><\/p>\n<\/div>\n
\nU doma\u0107oj korporativnoj kulturi politika otvorenih vrata, tj. neupitna spremnost \u0161efova na suradnju sa zaposlenicima, jo\u0161 je rijetka i uglavnom neformalna pojava. Politika otvorenih vrata mo\u017ee i ne mora biti zapisana u statutu tvrtke i formalno definirana, no op\u0107enito se podrazumijeva da \u0161to je ve\u0107a tvrtka, ve\u0107a je i vjerojatnost formalnog institucionaliziranja ove politike. Promicatelji pak dijaloga prije svega moraju biti vode\u0107i menad\u017eeri u tvrtki. Vipnet, tvrtka s vi\u0161e od tisu\u0107u zaposlenika, me\u0111u onima je koje u Hrvatskoj njeguju politiku otvorenih vrata i kulturu dijaloga.
\n– Kod nas se zna da svatko mo\u017ee razgovarati sa svakim, samo treba poslati zahtjev za razgovor kako bi se uskladili termini. Sa zaposlenicima se razgovara o razli\u010ditim temama, ovisno o tome iz kojeg sektora dolaze i \u010dime se konkretno bave. Najvi\u0161e ima prijedloga kako ne\u0161to pobolj\u0161ati ili rije\u0161iti neku situaciju. Kad se sve zbroji, ako pa\u017eljivo slu\u0161ate nekoga deset minuta mo\u017eete u\u0161tedjeti koji tjedan vremena i ubrzati dono\u0161enje odluka ili pojednostavniti rje\u0161enje neke situacije – tuma\u010di Mladen Pejkovi\u0107, predsjednik Uprave Vipneta.Ante Mandi\u0107, predsjednik Uprave IN2, tvrtke za informacijski in\u017eenjering, isti\u010de da su direktorima u toj tvrtki vrata doslovce otvorena. To je znak zaposlenicima da mogu slobodno u\u0107i i razgovarati.<\/p>\n
\u2022 u dnevnom planu valja imati neraspore\u0111en sat-dva za neplanirane susrete i poslove<\/span>
\u2022 pomo\u0107i zaposlenicima da sami nalaze najbolja rje\u0161enja, da sami odlu\u010duju i rje\u0161avaju probleme, prona\u0107i vremena za njih, ali ne i skakati na svaku loptu<\/span>
\u2022 ne treba pristajati na nenajavljene upade, prepade i svr\u0161eni \u010din<\/span>
\u2022 ako je ne\u0161to hitno i va\u017eno za tvrtku ili za suradnika, treba se uklju\u010diti trenuta\u010dno<\/span><\/p>\n
Iako se ne zna koja je tvrtka prva probila led i otvorila direktorske odaje kako bi svaki zaposlenik bez bojazni u bilo koje doba dana mogao porazgovarati s glavnim \u0161efovima o problemima koji ga ti\u0161te, smatra se da su IBM i Hewlett-Packard za\u010detnici takve prakse. Ranih 1920-tih, izvr\u0161ni direktor tvrtke Computing-Tabulating-Recording, pretka IBM-a, Thomas Watson stariji, po\u010deo je rje\u0161avati zaposleni\u010dke pritu\u017ebe \u0161irom otvoriv\u0161i kapiju svoje njujor\u0161ke tvr\u0111ave. Primjerice, ako je radnik u pogonu bio nezadovoljan na\u010dinom na kojim se prema njemu odnosi njegov predradnik mogao je oti\u0107i direktno Watsonu i potu\u017eiti se. Tu praksu nastavio je i njegov nasljednik Thomas Watson mla\u0111i. On u svojoj biografiji pi\u0161e da su se brojni problemi za koje je \u010duo mogli razrije\u0161iti i na razini ni\u017eeg menad\u017ementa, no on je svejedno pomno slu\u0161ao svoje zaposlenike \u0161to mu je pomoglo da prepozna mnoge probleme tvrtke koju je vodio. No, ubrzo nakon njegova mandata ta je politika posve zanemarena.<\/span><\/p>\n
\nizvor: www.liderpress.hr<\/a><\/p>\n<\/div>\n
\nU doma\u0107oj korporativnoj kulturi politika otvorenih vrata, tj. neupitna spremnost \u0161efova na suradnju sa zaposlenicima, jo\u0161 je rijetka i uglavnom neformalna pojava. Politika otvorenih vrata mo\u017ee i ne mora biti zapisana u statutu tvrtke i formalno definirana, no op\u0107enito se podrazumijeva da \u0161to je ve\u0107a tvrtka, ve\u0107a je i vjerojatnost formalnog institucionaliziranja ove politike. Promicatelji pak dijaloga prije svega moraju biti vode\u0107i menad\u017eeri u tvrtki. Vipnet, tvrtka s vi\u0161e od tisu\u0107u zaposlenika, me\u0111u onima je koje u Hrvatskoj njeguju politiku otvorenih vrata i kulturu dijaloga.- Kod nas se zna da svatko mo\u017ee razgovarati sa svakim, samo treba poslati zahtjev za razgovor kako bi se uskladili termini. Sa zaposlenicima se razgovara o razli\u010ditim temama, ovisno o tome iz kojeg sektora dolaze i \u010dime se konkretno bave. Najvi\u0161e ima prijedloga kako ne\u0161to pobolj\u0161ati ili rije\u0161iti neku situaciju. Kad se sve zbroji, ako pa\u017eljivo slu\u0161ate nekoga deset minuta mo\u017eete u\u0161tedjeti koji tjedan vremena i ubrzati dono\u0161enje odluka ili pojednostavniti rje\u0161enje neke situacije – tuma\u010di Mladen Pejkovi\u0107, predsjednik Uprave Vipneta.<\/p>\n
\u2022 u dnevnom planu valja imati neraspore\u0111en sat-dva za neplanirane susrete i poslove<\/span>
\u2022 pomo\u0107i zaposlenicima da sami nalaze najbolja rje\u0161enja, da sami odlu\u010duju i rje\u0161avaju probleme, prona\u0107i vremena za njih, ali ne i skakati na svaku loptu<\/span>
\u2022 ne treba pristajati na nenajavljene upade, prepade i svr\u0161eni \u010din<\/span>
\u2022 ako je ne\u0161to hitno i va\u017eno za tvrtku ili za suradnika, treba se uklju\u010diti trenuta\u010dno<\/span><\/p>\n
Iako se ne zna koja je tvrtka prva probila led i otvorila direktorske odaje kako bi svaki zaposlenik bez bojazni u bilo koje doba dana mogao porazgovarati s glavnim \u0161efovima o problemima koji ga ti\u0161te, smatra se da su IBM i Hewlett-Packard za\u010detnici takve prakse. Ranih 1920-tih, izvr\u0161ni direktor tvrtke Computing-Tabulating-Recording, pretka IBM-a, Thomas Watson stariji, po\u010deo je rje\u0161avati zaposleni\u010dke pritu\u017ebe \u0161irom otvoriv\u0161i kapiju svoje njujor\u0161ke tvr\u0111ave. Primjerice, ako je radnik u pogonu bio nezadovoljan na\u010dinom na kojim se prema njemu odnosi njegov predradnik mogao je oti\u0107i direktno Watsonu i potu\u017eiti se. Tu praksu nastavio je i njegov nasljednik Thomas Watson mla\u0111i. On u svojoj biografiji pi\u0161e da su se brojni problemi za koje je \u010duo mogli razrije\u0161iti i na razini ni\u017eeg menad\u017ementa, no on je svejedno pomno slu\u0161ao svoje zaposlenike \u0161to mu je pomoglo da prepozna mnoge probleme tvrtke koju je vodio. No, ubrzo nakon njegova mandata ta je politika posve zanemarena.<\/span><\/p>\n
\nizvor: www.liderpress.hr<\/a><\/p>\n<\/div>\n
\nU doma\u0107oj korporativnoj kulturi politika otvorenih vrata, tj. neupitna spremnost \u0161efova na suradnju sa zaposlenicima, jo\u0161 je rijetka i uglavnom neformalna pojava. Politika otvorenih vrata mo\u017ee i ne mora biti zapisana u statutu tvrtke i formalno definirana, no op\u0107enito se podrazumijeva da \u0161to je ve\u0107a tvrtka, ve\u0107a je i vjerojatnost formalnog institucionaliziranja ove politike. Promicatelji pak dijaloga prije svega moraju biti vode\u0107i menad\u017eeri u tvrtki. Vipnet, tvrtka s vi\u0161e od tisu\u0107u zaposlenika, me\u0111u onima je koje u Hrvatskoj njeguju politiku otvorenih vrata i kulturu dijaloga.<\/p>\n
\u2022 u dnevnom planu valja imati neraspore\u0111en sat-dva za neplanirane susrete i poslove<\/span>
\u2022 pomo\u0107i zaposlenicima da sami nalaze najbolja rje\u0161enja, da sami odlu\u010duju i rje\u0161avaju probleme, prona\u0107i vremena za njih, ali ne i skakati na svaku loptu<\/span>
\u2022 ne treba pristajati na nenajavljene upade, prepade i svr\u0161eni \u010din<\/span>
\u2022 ako je ne\u0161to hitno i va\u017eno za tvrtku ili za suradnika, treba se uklju\u010diti trenuta\u010dno<\/span><\/p>\n
Iako se ne zna koja je tvrtka prva probila led i otvorila direktorske odaje kako bi svaki zaposlenik bez bojazni u bilo koje doba dana mogao porazgovarati s glavnim \u0161efovima o problemima koji ga ti\u0161te, smatra se da su IBM i Hewlett-Packard za\u010detnici takve prakse. Ranih 1920-tih, izvr\u0161ni direktor tvrtke Computing-Tabulating-Recording, pretka IBM-a, Thomas Watson stariji, po\u010deo je rje\u0161avati zaposleni\u010dke pritu\u017ebe \u0161irom otvoriv\u0161i kapiju svoje njujor\u0161ke tvr\u0111ave. Primjerice, ako je radnik u pogonu bio nezadovoljan na\u010dinom na kojim se prema njemu odnosi njegov predradnik mogao je oti\u0107i direktno Watsonu i potu\u017eiti se. Tu praksu nastavio je i njegov nasljednik Thomas Watson mla\u0111i. On u svojoj biografiji pi\u0161e da su se brojni problemi za koje je \u010duo mogli razrije\u0161iti i na razini ni\u017eeg menad\u017ementa, no on je svejedno pomno slu\u0161ao svoje zaposlenike \u0161to mu je pomoglo da prepozna mnoge probleme tvrtke koju je vodio. No, ubrzo nakon njegova mandata ta je politika posve zanemarena.<\/span><\/p>\n
\nizvor: www.liderpress.hr<\/a><\/p>\n<\/div>\n
\nU doma\u0107oj korporativnoj kulturi politika otvorenih vrata, tj. neupitna spremnost \u0161efova na suradnju sa zaposlenicima, jo\u0161 je rijetka i uglavnom neformalna pojava. Politika otvorenih vrata mo\u017ee i ne mora biti zapisana u statutu tvrtke i formalno definirana, no op\u0107enito se podrazumijeva da \u0161to je ve\u0107a tvrtka, ve\u0107a je i vjerojatnost formalnog institucionaliziranja ove politike. Promicatelji pak dijaloga prije svega moraju biti vode\u0107i menad\u017eeri u tvrtki. Vipnet, tvrtka s vi\u0161e od tisu\u0107u zaposlenika, me\u0111u onima je koje u Hrvatskoj njeguju politiku otvorenih vrata i kulturu dijaloga.- Kod nas se zna da svatko mo\u017ee razgovarati sa svakim, samo treba poslati zahtjev za razgovor kako bi se uskladili termini. Sa zaposlenicima se razgovara o razli\u010ditim temama, ovisno o tome iz kojeg sektora dolaze i \u010dime se konkretno bave. Najvi\u0161e ima prijedloga kako ne\u0161to pobolj\u0161ati ili rije\u0161iti neku situaciju. Kad se sve zbroji, ako pa\u017eljivo slu\u0161ate nekoga deset minuta mo\u017eete u\u0161tedjeti koji tjedan vremena i ubrzati dono\u0161enje odluka ili pojednostavniti rje\u0161enje neke situacije – tuma\u010di Mladen Pejkovi\u0107, predsjednik Uprave Vipneta.<\/p>\n
\u2022 u dnevnom planu valja imati neraspore\u0111en sat-dva za neplanirane susrete i poslove<\/span>
\u2022 pomo\u0107i zaposlenicima da sami nalaze najbolja rje\u0161enja, da sami odlu\u010duju i rje\u0161avaju probleme, prona\u0107i vremena za njih, ali ne i skakati na svaku loptu<\/span>
\u2022 ne treba pristajati na nenajavljene upade, prepade i svr\u0161eni \u010din<\/span>
\u2022 ako je ne\u0161to hitno i va\u017eno za tvrtku ili za suradnika, treba se uklju\u010diti trenuta\u010dno<\/span><\/p>\n
Iako se ne zna koja je tvrtka prva probila led i otvorila direktorske odaje kako bi svaki zaposlenik bez bojazni u bilo koje doba dana mogao porazgovarati s glavnim \u0161efovima o problemima koji ga ti\u0161te, smatra se da su IBM i Hewlett-Packard za\u010detnici takve prakse. Ranih 1920-tih, izvr\u0161ni direktor tvrtke Computing-Tabulating-Recording, pretka IBM-a, Thomas Watson stariji, po\u010deo je rje\u0161avati zaposleni\u010dke pritu\u017ebe \u0161irom otvoriv\u0161i kapiju svoje njujor\u0161ke tvr\u0111ave. Primjerice, ako je radnik u pogonu bio nezadovoljan na\u010dinom na kojim se prema njemu odnosi njegov predradnik mogao je oti\u0107i direktno Watsonu i potu\u017eiti se. Tu praksu nastavio je i njegov nasljednik Thomas Watson mla\u0111i. On u svojoj biografiji pi\u0161e da su se brojni problemi za koje je \u010duo mogli razrije\u0161iti i na razini ni\u017eeg menad\u017ementa, no on je svejedno pomno slu\u0161ao svoje zaposlenike \u0161to mu je pomoglo da prepozna mnoge probleme tvrtke koju je vodio. No, ubrzo nakon njegova mandata ta je politika posve zanemarena.<\/span><\/p>\n
\nizvor: www.liderpress.hr<\/a><\/p>\n<\/div>\n
\nU doma\u0107oj korporativnoj kulturi politika otvorenih vrata, tj. neupitna spremnost \u0161efova na suradnju sa zaposlenicima, jo\u0161 je rijetka i uglavnom neformalna pojava. Politika otvorenih vrata mo\u017ee i ne mora biti zapisana u statutu tvrtke i formalno definirana, no op\u0107enito se podrazumijeva da \u0161to je ve\u0107a tvrtka, ve\u0107a je i vjerojatnost formalnog institucionaliziranja ove politike. Promicatelji pak dijaloga prije svega moraju biti vode\u0107i menad\u017eeri u tvrtki. Vipnet, tvrtka s vi\u0161e od tisu\u0107u zaposlenika, me\u0111u onima je koje u Hrvatskoj njeguju politiku otvorenih vrata i kulturu dijaloga.
\n– Kod nas se zna da svatko mo\u017ee razgovarati sa svakim, samo treba poslati zahtjev za razgovor kako bi se uskladili termini. Sa zaposlenicima se razgovara o razli\u010ditim temama, ovisno o tome iz kojeg sektora dolaze i \u010dime se konkretno bave. Najvi\u0161e ima prijedloga kako ne\u0161to pobolj\u0161ati ili rije\u0161iti neku situaciju. Kad se sve zbroji, ako pa\u017eljivo slu\u0161ate nekoga deset minuta mo\u017eete u\u0161tedjeti koji tjedan vremena i ubrzati dono\u0161enje odluka ili pojednostavniti rje\u0161enje neke situacije – tuma\u010di Mladen Pejkovi\u0107, predsjednik Uprave Vipneta.<\/p>\n
\u2022 u dnevnom planu valja imati neraspore\u0111en sat-dva za neplanirane susrete i poslove<\/span>
\u2022 pomo\u0107i zaposlenicima da sami nalaze najbolja rje\u0161enja, da sami odlu\u010duju i rje\u0161avaju probleme, prona\u0107i vremena za njih, ali ne i skakati na svaku loptu<\/span>
\u2022 ne treba pristajati na nenajavljene upade, prepade i svr\u0161eni \u010din<\/span>
\u2022 ako je ne\u0161to hitno i va\u017eno za tvrtku ili za suradnika, treba se uklju\u010diti trenuta\u010dno<\/span><\/p>\n
Iako se ne zna koja je tvrtka prva probila led i otvorila direktorske odaje kako bi svaki zaposlenik bez bojazni u bilo koje doba dana mogao porazgovarati s glavnim \u0161efovima o problemima koji ga ti\u0161te, smatra se da su IBM i Hewlett-Packard za\u010detnici takve prakse. Ranih 1920-tih, izvr\u0161ni direktor tvrtke Computing-Tabulating-Recording, pretka IBM-a, Thomas Watson stariji, po\u010deo je rje\u0161avati zaposleni\u010dke pritu\u017ebe \u0161irom otvoriv\u0161i kapiju svoje njujor\u0161ke tvr\u0111ave. Primjerice, ako je radnik u pogonu bio nezadovoljan na\u010dinom na kojim se prema njemu odnosi njegov predradnik mogao je oti\u0107i direktno Watsonu i potu\u017eiti se. Tu praksu nastavio je i njegov nasljednik Thomas Watson mla\u0111i. On u svojoj biografiji pi\u0161e da su se brojni problemi za koje je \u010duo mogli razrije\u0161iti i na razini ni\u017eeg menad\u017ementa, no on je svejedno pomno slu\u0161ao svoje zaposlenike \u0161to mu je pomoglo da prepozna mnoge probleme tvrtke koju je vodio. No, ubrzo nakon njegova mandata ta je politika posve zanemarena.<\/span><\/p>\n
\nizvor: www.liderpress.hr<\/a><\/p>\n<\/div>\n
\nU doma\u0107oj korporativnoj kulturi politika otvorenih vrata, tj. neupitna spremnost \u0161efova na suradnju sa zaposlenicima, jo\u0161 je rijetka i uglavnom neformalna pojava. Politika otvorenih vrata mo\u017ee i ne mora biti zapisana u statutu tvrtke i formalno definirana, no op\u0107enito se podrazumijeva da \u0161to je ve\u0107a tvrtka, ve\u0107a je i vjerojatnost formalnog institucionaliziranja ove politike. Promicatelji pak dijaloga prije svega moraju biti vode\u0107i menad\u017eeri u tvrtki. Vipnet, tvrtka s vi\u0161e od tisu\u0107u zaposlenika, me\u0111u onima je koje u Hrvatskoj njeguju politiku otvorenih vrata i kulturu dijaloga.<\/p>\n
\u2022 u dnevnom planu valja imati neraspore\u0111en sat-dva za neplanirane susrete i poslove<\/span>
\u2022 pomo\u0107i zaposlenicima da sami nalaze najbolja rje\u0161enja, da sami odlu\u010duju i rje\u0161avaju probleme, prona\u0107i vremena za njih, ali ne i skakati na svaku loptu<\/span>
\u2022 ne treba pristajati na nenajavljene upade, prepade i svr\u0161eni \u010din<\/span>
\u2022 ako je ne\u0161to hitno i va\u017eno za tvrtku ili za suradnika, treba se uklju\u010diti trenuta\u010dno<\/span><\/p>\n
Iako se ne zna koja je tvrtka prva probila led i otvorila direktorske odaje kako bi svaki zaposlenik bez bojazni u bilo koje doba dana mogao porazgovarati s glavnim \u0161efovima o problemima koji ga ti\u0161te, smatra se da su IBM i Hewlett-Packard za\u010detnici takve prakse. Ranih 1920-tih, izvr\u0161ni direktor tvrtke Computing-Tabulating-Recording, pretka IBM-a, Thomas Watson stariji, po\u010deo je rje\u0161avati zaposleni\u010dke pritu\u017ebe \u0161irom otvoriv\u0161i kapiju svoje njujor\u0161ke tvr\u0111ave. Primjerice, ako je radnik u pogonu bio nezadovoljan na\u010dinom na kojim se prema njemu odnosi njegov predradnik mogao je oti\u0107i direktno Watsonu i potu\u017eiti se. Tu praksu nastavio je i njegov nasljednik Thomas Watson mla\u0111i. On u svojoj biografiji pi\u0161e da su se brojni problemi za koje je \u010duo mogli razrije\u0161iti i na razini ni\u017eeg menad\u017ementa, no on je svejedno pomno slu\u0161ao svoje zaposlenike \u0161to mu je pomoglo da prepozna mnoge probleme tvrtke koju je vodio. No, ubrzo nakon njegova mandata ta je politika posve zanemarena.<\/span><\/p>\n
![\"Politika](\"https:\/\/www.svanconsulting.com\/svanconsulting_files_wp\/slike\/clanci_slike\/politika-otvorenih-vrata-rjesava-probleme-u-tvrtki.jpg\")
<\/p>\n