{"id":299,"date":"2016-01-30T18:34:19","date_gmt":"2016-01-30T17:34:19","guid":{"rendered":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/wordpress\/?p=299"},"modified":"2016-02-02T11:44:47","modified_gmt":"2016-02-02T10:44:47","slug":"zasto-vas-zaposlenici-napustaju","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/zasto-vas-zaposlenici-napustaju\/","title":{"rendered":"Za\u0161to vas zaposlenici napu\u0161taju?"},"content":{"rendered":"
(objavljeno na www.posao.hr<\/a>)<\/span>

Zaposlenici, osobito na menad\u017eerskim pozicijama, napu\u0161taju va\u0161u kompaniju u prosjeku svake dvije do tri godine, a vi se pitate za\u0161to je to tako. Jedno od rje\u0161enja va\u0161ega problema mo\u017eda mo\u017ee biti takozvani izlazni intervju (eng. exit interview). Izlazni intervju je naziv pod kojim se uvrije\u017eio cijeli niz metoda kojima mo\u017eete saznati za\u0161to zaposlenici napu\u0161taju va\u0161u kompaniju. Ispitivanje se mo\u017ee vr\u0161iti putem intervjua sa zaposlenicima u \u010detiri oka, ali i putem anonimnih anketa kojima se dozvoljava da zaposlenici izraze svoje kriti\u010dko mi\u0161ljenje bez izno\u0161enja osobnih podataka. Izlazne intervjue obi\u010dno provode zaposlenici odjela upravljanja ljudskim resursima, ali ih mogu provoditi i neovisni vanjski stru\u010dnjaci. <\/strong>
\n<\/p>\n

Da li znate za\u0161to va\u0161i zaposlenici zaista odlaze?<\/span><\/p>\n

Ako ne znate, onda patite od boljke sa kojom se suo\u010dava veliki niz kompanija \u0161irom svijeta. Izlazni intervjui nisu laki, zato \u0161to se u njih unosi puno emocija i eventualnih kritika na ra\u010dun kompanije, no, ako poslodavac dozvoli zaposleniku da iska\u017ee svoje frustracije, ne otvaraju\u0107i mjesto eventualnim sukobima, tada ovaj intervju mo\u017ee poslu\u017eiti kao konstruktivna platforma za sagledavanje svega \u0161to je \u00abtrulo u dr\u017eavi Danskoj\u00bb, tj. u organizaciji. Istra\u017eivanja pokazuju kako su zaposlenici koji odlaze vrlo \u010desto otvoreniji, konstruktivniji i objektivniji u svojim kritikama negoli zaposlenici koji ostaju. Odlaskom iz kompanije, zaposlenici, bez pritiska u obliku mogu\u0107eg gubitka posla, osje\u0107aju da mogu slobodnije govoriti o onome \u0161to ih je mu\u010dilo tijekom rada. <\/p>\n

No, to ne mora uvijek biti tako, osobito ako npr. novi posao zahtijeva preporuku starog poslodavca ili se osoba zapo\u0161ljava u istoj industrijskoj grani koja je, prema rije\u010dima jednog hrvatskog menad\u017eera, \u00abdovoljno velika za novi posao, ali i dovoljno mala za gubitak istoga ako se zamjerite mo\u0107nom biv\u0161em poslodavcu\u00bb.<\/p>\n

Ameri\u010dki Institut za menad\u017ement i administraciju (Institute of Management & Administration ili skra\u0107eno IOMA), u svojem izvje\u0161taju o pla\u0107ama u ameri\u010dkoj privredi za 2008. godinu, navodi kako gotovo 88% ispitanih kompanija provodi neki oblik izlaznog intervjuiranja zaposlenika. Kompanije koje ne vode izlazne intervjue, ka\u017eu da im zaposlenici sami znaju re\u0107i za\u0161to ih napu\u0161taju, tako da formalni intervjui nisu potrebni. Razlozi za odlazak koje navode zaposlenici su uglavnom premala pla\u0107a, nemogu\u0107nost napredovanja, nedovoljno izbalansiran privatni i poslovni \u017eivot, ali i ostali osobni razlozi, koji su predstavljali gotovo 40% odgovora. <\/p>\n

\"Za\u0161to<\/center><\/p>\n

Razlog tako visokom postotku u upravo ovoj posljednjoj kategoriji je taj \u0161to zaposlenici, usprkos tome \u0161to odlaze, ne \u017eele spaliti sve mostove sa poslodavcem. Tako \u0107e radije pre\u0161utjeti konflikte sa nadre\u0111enim ili nekim od kolega i usprkos svega navesti osobne razloge za odlazak. Osim toga, zaposlenici su prili\u010dno skepti\u010dni kada je u pitanju iskrenost pri odlasku, jer smatraju kako se njihovim izno\u0161enjem istine ni\u0161ta ne\u0107e promijeniti. Jedna je menad\u017eerica rekla kako je njen izlazni intervju trajao 15 minuta, vodila ga je novouposlena direktorica profesionalnog razvoja koja ju je pitala par pitanja i tra\u017eila njenu ocjenu od 1 do 10. \u00abNije me niti jednom pitala \u0161to su moji osobni razlozi odlaska, a ja osobno nisam vjerovala da \u0107e moji odgovori nai\u0107i na plodno tlo kod ove osobe.\u00bb<\/p>\n

Visoki postotak takvih odgovora u odre\u0111enoj kompaniji, trebao bi nagnati slu\u017ebu upravljanja ljudskim resursima da pomnije razmotri razloge odlaska. Ako se odre\u0111eni menad\u017eer lo\u0161e odnosi prema zaposlenicima, tada \u0107e se to osjetiti prije svega na izvr\u0161enju zadatka tog odjela, a u kona\u010dnici i na financijskim rezultatima sam tvrtke. <\/p>\n

U prilog tom istra\u017eivanju je i pro\u0161logodi\u0161nje izvje\u0161\u0107e Instituta \u00abLevel Playing Field\u00bb<\/a>, koji promi\u010de pravednije odnose u visokom \u0161kolstvu i na radnom mjestu. Njihova studija otkrila je kako je glavni uzrok dobrovoljnog odlaska zaposlenika iz tvrtke, nepravednost koju zaposlenici osje\u0107aju na poslu. Iskazana nepravednost bila je uzrokovana premalom pla\u0107om za ulo\u017eene napore, lo\u0161im sustavom nagra\u0111ivanja i promoviranja te razli\u010ditim oblicima diskriminacije. Pokazatelji govore o brojci od dva milijuna menad\u017eera koji svake godine samo u SAD-u sklapaju sporazumne otkaze. Da bi se nadomjestilo samo tih dva milijuna visokokvalificiranih zaposlenika, potrebno je oko 64 milijarde dolara, \u0161to je 2006. godine bio ukupni prihod Google-a, Amazon-a, Starbucks-a i investicijske banke Goldman Sachs.<\/p>\n

Istra\u017eivanje koje je ove godine u Velikoj Britaniji proveo \u010dasopis People Management<\/a>, na uzorku od 316 specijalista upravljanja ljudskim resursima i jo\u0161 5.000 anonimno anketiranih zaposlenika koji su nedavno dali otkaze, govori kako, usprkos izlaznim intervjuima, gotovo 45% anketiranih kompanija ima 15% koeficijent obrtaja radne snage. Gotovo 10% kompanija suo\u010dava se sa koeficijentom obrtaja vi\u0161im od 30%. Uz to, 80% ispitanika vjeruje kako visoki koeficijent obrtaja ima izuzetno negativan u\u010dinak na organizacijsku efikasnost no gotovo 25% nema nikakvu strategiju za zadr\u017eavanje zaposlenika. <\/p>\n

Studija je poku\u0161ala analizirati koliko kompanije koriste i razumiju podatke dobivene izlaznim intervjuima. \u010cinjenica je da se izlazni intervjui jo\u0161 uvijek koriste kao najobi\u010dnija anketa na zaokru\u017eivanje, umjesto kao strate\u0161ki alat za otkrivanje stvarnih razloga napu\u0161tanja tvrtki. Tome u prilog ide i opre\u010dno razumijevanje razloga napu\u0161tanja kompanija koje navode specijalisti od onih koji su anonimno naveli zaposlenici. Specijalisti su ve\u0107im dijelom smatrali kako je razlog odlaska: nemogu\u0107nost napredovanja (61%), nedovoljna pla\u0107a (49%) i lo\u0161i suodnosi sa pretpostavljenima (26%). No, zaposlenici su navodili razloge kao \u0161to su: dosadan i nezanimljiv posao (25%), nedostatak treninga i razvojnih mogu\u0107nosti (25%), nedostatak timskog rada i suradnje (19%) i neodr\u017eavanje obe\u0107anja od strane menad\u017ementa (17%). <\/p>\n

Iako 57% ispitanih kompanija koristi izlazne intervjue, samo polovica njih analizira dobivene podatke kako bi se uo\u010dili trendovi, a samo 4% prikuplja anonimne izlazne podatke. Iako 93% organizacija tvrdi kako je u\u010dinila pomake u boljoj komunikaciji sa zaposlenicima, te pobolj\u0161ala uvodne treninge i pove\u0107ala obrazovne i razvojne mogu\u0107nosti, 50% kompanija jo\u0161 uvijek muku mu\u010di sa zadr\u017eavanjem zaposlenika. Pri tome je samo 7% kompanija izjavilo kako je spremno na redizajn radnih mjesta kako bi posao u\u010dinili zanimljivijim i izazovnijim. Ako se uzme u obzir da je tro\u0161ak zamjene samo jednog zaposlenika u Velikoj Britaniji izme\u0111u 7.750 i 11.000 funti, \u010dini se da se i izlazni intervjui kao strate\u0161ki alat zadr\u017eavanja ne bi smjeli shvatiti olako. <\/div>\n

<\/p>\n

<\/div>\n
Reakcije poslodavaca na odlaske zaposlenika<\/span><\/p>\n

Reakcije poslodavaca na odlazak zaposlenika su razli\u010dite. Neki poslodavci se pona\u0161aju kao lisica iz basne koja je u nemogu\u0107nost da dohvati gro\u017e\u0111e povikala da je ono kiselo. Prema pisanju \u010dasopisa Wall Street Journal, neki poslodavci \u0107e reagirati sa izjavama \u2013 \u00abKoga nema bez njega se mo\u017ee.\u00bb \u00abSvatko je zamjenjiv.\u00bb \u00abU na\u0161oj kompaniji nema odljeva radne snage, oni koji odlaze su ili netalentirani ili se nisu u stanju prilagoditi na na\u0161u korporativnu kulturu.\u00bb No, neki poslodavci ozbiljno shva\u0107aju odlazak zaposlenika. Mnogi \u0107e od njih zaposlenicima ponuditi ve\u0107e pla\u0107e i bolje radno mjesto. No, ako su zaposlenici zaista odlu\u010dili oti\u0107i onda \u0107e sa njima napraviti dobar izlazni intervju kako bi se ustanovili razlozi njihovog odlaska. <\/p>\n

Savjeti za izvo\u0111enje dobrih izlaznih intervjua<\/span><\/p>\n

Evo nekoliko prijedloga kako napraviti dobar izlazni intervju sa zaposlenicima koji vas napu\u0161taju:<\/p>\n

1. osigurajte anonimnost<\/span><\/p>\n

Ukoliko zaista \u017eelite saznati \u0161to se krije iza odgovora kao npr. \u00abOdlazim zbog osobnih razloga\u00bb, probajte zaposleniku osigurati anonimnost. To u ovom slu\u010daju ne ozna\u010dava samo za\u0161titu privatnih podataka zaposlenika, nego i npr. omogu\u0107avanje ispunjavanja anonimne ankete umjesto intervjua u \u010detiri oka. Ako je praksa va\u0161e tvrtke intervjuiranje zaposlenika koji odlaze, onda taj posao mo\u017ee u ovom slu\u010daju obaviti ili stru\u010dna osoba izvan tvrtke (iako i u ovom slu\u010daju morate biti oprezni kakvu osobu dobivate) ili npr. osoba koju izabere sam zaposlenik ili iskusni psiholog iz odjela ljudskih resursa. Uz anonimnost, va\u017eno je naglasiti kako zaposlenik treba dobrovoljno pristati na izlazni intervju. <\/p>\n

2. napravite longitudinalnu studiju<\/span><\/p>\n

Longitudinalna studija obi\u010dno ozna\u010dava pra\u0107enje neke pojave kroz vrijeme. Iako to mo\u017eda zvu\u010di apsurdno u slu\u010daju izlaznih intervjua, ovakvo pra\u0107enje podataka mo\u017ee biti itekako korisno. Margaret Macafee, iz britanske konzultantske ku\u0107e Kenexa, u izjavi \u010dasopisu Human Resource, predlo\u017eila je \u00abdva kruga\u00bb izlaznih intervjua. Prvi je onaj koja se odvija ne\u0161to prije odlaska iz kompanije, a obavljaju ga profesionalci iz tvrtke ili vanjski eksperti. Prvi krug mo\u017ee biti i ispunjavanje upitnika, tj. ne mora biti razgovor u \u010detiri oka. Drugi krug je obi\u010dno \u010detiri do \u0161est tjedana nakon odlaska iz kompanije i mo\u017ee se obaviti telefonski. Njime se obi\u010dno dobiva objektivniji odgovor na razloge odlaska (iako se kod emocionalno te\u0161kih odlazaka mo\u017ee dogoditi da osoba naprosto ne \u017eeli razgovarati ili iskazuje bijes i ljutnju prilikom intervjua). U ve\u0107ini slu\u010dajeva vremenski odmak daje mogu\u0107nost dodatnog obja\u0161njenja odlaska i slu\u017ei kao potvrda rezultata izre\u010denih u prvom upitniku. Neke kompanije obavljaju drugi krug intervjua \u010dak tri do \u0161est mjeseci nakon odlaska zaposlenika. <\/p>\n

3. omogu\u0107ite zaposlenicima povratak u kompaniju<\/span><\/p>\n

U velikom broju slu\u010dajeva, drugi krug intervjua odvija se par mjeseci nakon napu\u0161tanja kompanije. U tom razdoblju mnogi zaposlenici shvate kako su mo\u017eda i pogrije\u0161ili \u0161to su oti\u0161li. Fenomen je to koji se obi\u010dno naziva efektom bumeranga, a ozna\u010dava spoznaju zaposlenika kako je napu\u0161tanje posla i prelazak u drugu kompaniju bila pomalo ishitrena i nesmotrena odluka. U nekim kompanijama, kao \u0161to je npr. KPMG<\/a>, zaposlenicima se omogu\u0107ava ponovni povratak u kompaniju. Uz to, osnovan je i alumni klub biv\u0161ih zaposlenika te se na taj na\u010din osigurava mogu\u0107nost budu\u0107e suradnje. Istra\u017eivanja koja je napravila konzultantska ku\u0107a Kenexa, govore o tome kako veliki broj zaposlenika \u017eeli raditi za kompaniju, ali ne \u017eeli raditi za odre\u0111enog menad\u017eera. Upravo se ta informacija mo\u017ee dobiti prolaskom odre\u0111enog vremena. <\/p>\n

4. obavite intervjue na profesionalni na\u010din<\/span><\/p>\n

Svaki poslovni intervju, bez obzira da li se obavlja prilikom zapo\u0161ljavanja ili otpu\u0161tanja zaposlenika, treba biti napravljen profesionalno. Kod izlaznih intervjua ozbiljnost je time ve\u0107a zbog toga \u0161to je sama atmosfera napu\u0161tanja tvrtke emocionalno nabijeni doga\u0111aj. Zbog toga je potrebno da izlazne intervjue obavljaju iskusni zaposlenici iz odjela ljudskih resursa, koji \u0107e na najbolji na\u010din za\u0161titi interese kako zaposlenika tako i tvrtke. Pitanja koja postavljaju trebaju biti dovoljno otvorena kako bi zaposlenik mogao iskazati svoje mi\u0161ljenje. (Primjere pitanja mo\u017eete na\u0107i ovdje<\/a>.) Iskusni zaposlenik dopustit \u0107e osobi da iska\u017ee, ako \u017eeli, svoje frustracije bez da koristi obrambene protuargumente, ali \u0107e isto tako, iz preop\u0107enitih odgovora znati \u00abpro\u010ditati\u00bb poruku koju zaposlenik ne \u017eeli javno izre\u0107i. Kao zaposlenik u odjelu ljudskih resursa, mo\u017eda i ne\u0107ete mo\u0107i puno promijeniti, ali barem mo\u017eete ljudski saslu\u0161ati ono \u0161to vam zaposlenik govori.<\/div>\n

<\/p>\n

<\/div>\n

5. analizirajte dobivene podatke<\/span><\/p>\n

Izlazni intervjui, osobito ako je koeficijent obrtaja zaposlenika visok, mogu identificirati klju\u010dne probleme u kompaniji. Bilo da se radi o \u0161efovima-zlostavlja\u010dima, prevelikom obimu posla ili nekom drugom razlogu napu\u0161tanja tvrtke, izlazni intervjui trebaju se organizirati i evaluirati kako na nivou odjela tako i na nivou cjelokupne tvrtke. Neke kompanije grupiraju podatke po demografskim skupinama, npr. spolu, dobi i sl. kako bi se uo\u010dio eventualni problem diskriminacije. Neke kompanije, i to s pravom, smatraju izlazne intervjue klju\u010dnim alatom u zadr\u017eavanju kvalitetnih zaposlenika. Izvje\u0161taji o sadr\u017eajima izlaznih intervjua u mnogim kompanijama predstavljaju obavezni dio izvje\u0161\u0107a koji se \u0161alju menad\u017eerskim strukturama. Macafee navodi kako bi se takvi izvje\u0161taji u pravilo mjese\u010dno ili \u010dak tjedno trebali slati na par klju\u010dnih pozicija: odjelu upravljanja resursima, kako bi se dobio uvid u problematiku odlazaka, ali i stekao uvid u potencijalne povratnike u kompaniju; srednjem-menad\u017eerskom nivou kako bi mogli uo\u010diti \u0161to mu\u010di njihove zaposlenike, te pravodobno reagirati na daljnja napu\u0161tanja i visokom menad\u017ementu, kako bi se stvorile jasne strate\u0161ke smjernice zadr\u017eavanja zaposlenika. <\/p>\n

Istra\u017eivanja pokazuju kako zaposlenici po\u010dinju razmi\u0161ljati o otkazu gotovo pola godine prije dono\u0161enja iste odluke. To bi trebalo u idealnim slu\u010dajevima biti dovoljno vremena kako bi se uo\u010dili signali nezadovoljstva na poslu. Naravno, osobe koje su zaista odlu\u010dile oti\u0107i ponekad je te\u0161ko odvratiti od njihove odluke. No, neki zaposlenici i ne \u017eele promijeniti tvrtku, nego ono \u0161to ih \u010dini nezadovoljnima na konkretnom radnom mjestu. Sa takvim zaposlenicima vrijedi ulo\u017eiti vrijeme i energiju u konstruktivnom razgovoru i rije\u0161enju problema koji mo\u017eda i nije tako nerije\u0161iv.<\/p><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

(objavljeno na www.posao.hr)Zaposlenici, osobito na menad\u017eerskim pozicijama, napu\u0161taju va\u0161u kompaniju u prosjeku svake dvije do tri godine, a vi se pitate za\u0161to je to tako. Jedno od rje\u0161enja va\u0161ega problema mo\u017eda mo\u017ee biti takozvani izlazni intervju (eng. exit interview). Izlazni intervju je naziv pod kojim se uvrije\u017eio cijeli niz metoda kojima mo\u017eete saznati za\u0161to zaposlenici…<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[7],"tags":[91,95,92,94,93],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/299"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=299"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/299\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=299"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=299"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=299"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}