{"id":291,"date":"2007-09-09T18:30:34","date_gmt":"2007-09-09T17:30:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/wordpress\/?p=291"},"modified":"2016-02-02T15:52:01","modified_gmt":"2016-02-02T14:52:01","slug":"kako-zadrzati-najbolje-zaposlenike","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/kako-zadrzati-najbolje-zaposlenike\/","title":{"rendered":"Kako zadr\u017eati najbolje zaposlenike?"},"content":{"rendered":"
(objavljeno i na www.posao.hr<\/a><\/span>)<\/strong>

Prije gotovo deset godina tvrtka McKinsey napravila je studiju pod nazivom \u00abRat za talente<\/a>\u00bb. U njoj su predvidjeli kako \u0107e slijede\u0107ih dvadeset godina biti obilje\u017eene korporativnim ratovima za privla\u010denje, razvoj i zadr\u017eavanje talentiranih kadrova. Prema autorima studije tri su glavna razloga koja \u0107e uzrokovati ovaj proces. <\/strong>
\n\n<\/div>\n

<\/p>\n

<\/p>\n

Prvi je nezaustavljivi prijelaz iz industrijske u informati\u010dku eru, koja je sa sobom donijela drasti\u010dno pove\u0107anje kako broja tako i potrebe za visokoobrazovanim stru\u010dnjacima (1900.godine industrijska struktura zahtijevala je oko 17% visokoobrazovanih stru\u010dnjaka, danas je ta brojka bli\u017ea 60%). Drugi razlog je pove\u0107ana potreba za talentiranim menad\u017eerima. Ono \u0161to autori studije osobito nagla\u0161avaju je kako nas uskoro o\u010dekuje nesta\u0161ica dobrih menad\u017eerskih kadrova, onih koji znaju voditi kompaniju, njene divizije, proizvodne pogone, timove i grupe zaposlenika. Rat za talentirane menad\u017eere le\u017ei u epicentru pojma \u00abrat za talente\u00bb. Tre\u0107i razlog je rastu\u0107i koeficijent obrtaja radne snage. Prije dvadeset godina je bilo popularno ostati lojalan jednoj kompaniji, a veliki broj razli\u010ditih poslova u \u017eivotopisu nije govorio ni\u0161ta dobro o zaposleniku. U poplavi otpu\u0161tanja i pojavi novog oblika pronala\u017eenja posla, kroz npr. internetske portale, skakanje sa posla na posao postao je novi trend koji ne\u0107e tako brzo zamrijeti. <\/p>\n

Privla\u010denje i zadr\u017eavanje zaposlenika na indijski na\u010din<\/span><\/p>\n

Mnoge kompanije postale su svjesne ovog rata za talente i s tim u svezi oformile su specijalne takti\u010dke timove za regrutiranje novih kadrova (vidi prilog<\/a> KPMG u ratu za talente). Me\u0111utim, i dalje veliki problem ostaje kako zadr\u017eati zaposlenike. Na indijskom potkontinentu, koji muku mu\u010di sa odljevom stru\u010dnih mozgova na Zapad, kompanija Tata<\/a> postala je uzor mnogim zapadnim kompanijama, kako u privla\u010denju tako i zadr\u017eavanju zaposlenika. U nedavnoj studiji <\/a>tvrtke AC Nielsen Tata Grupa je za indijske MBA studente tre\u0107i najpo\u017eeljniji poslodavac, a na toj listi pretekli su tvrtke kao \u0161to su Goldman Sachs i Procter & Gamble (P&G).<\/div>\n\n\n\n
Tata Grupa je jedna od najve\u0107ih, ali i najrespektibilnijih poslovnih grupacija u Indiji, sa stoljetnom poslovnom tradicijom. Polovinom 19. stolje\u0107a osnovao ju je Jamsetji Tata. Danas Tata Grupa ima 98 operativnih kompanija u sedam poslovnih sektora: informacijski i komunikacijski sistemi (Tatanet, Tata teleservices), in\u017eenjerstvo (Tata Motors, Tata construction equipment), materijali (Tata Steel), usluge (Tata financial services, Indian Hotels), energija (Tata Power, Tata BP Solar India), potro\u0161a\u010dka dobra (Tata Tea, Tata McGrawHill publishing company) i kemijski proizvodi (Tata Chemicals, Advinus Therapeutics). Zapo\u0161ljavaju gotovo 250.000 ljudi, prisutni su u 85 zemalja svijeta, a godi\u0161nji prihod od 22 milijarde ameri\u010dkih dolara jednak je iznosu 3% indijskog BDP-a. Tr\u017ei\u0161na kapitalizacija tvrtke iznosi 70 milijardi dolara, a imaju oko 2 milijuna dioni\u010dara.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

<\/p>\n

Predsjednik odobora Tata Grupe, Ranjin Tata (lijevo)
u obilasku jedne od brojnih podru\u017enica u pratnji zaposlenika
<\/span><\/div>\n
Ono po \u010demu se isti\u010de Tata Grupa je 12-mjese\u010dni program za edukaciju menad\u017eera zvan TAS. TAS je skra\u0107enica za Tata administrativne usluge (Tata Administrative Service) i kao edukacijski program za\u017eivio je jo\u0161 1950-tih godina s ciljem regrutiranja mladih Indijaca za rad u kompaniji. Ovaj edukacijski program trebao im je pomo\u0107i u profesionalnom razvoju, ali i stvoriti bazu talentiranih zaposlenika koji \u0107e mo\u0107i primijeniti nau\u010deno znanje u jednoj ili vi\u0161e organizacija unutar grupacije. <\/p>\n

TAS je progam koji izabranim menad\u017eerima nudi obuku u tzv. cjelo\u017eivotnoj korporativnoj mobilnosti. Polaznici programa svjesno se \u00abguraju\u00bb u razli\u010dite organizacije unutar Tata Grupe, u kojima obna\u0161aju cijeli niz razli\u010ditih uloga. Svrha ovakve multi-disciplinarne edukacije je stvaranje multi-funkcionalnih eksperata u raznim sektorima grupacije, koji s jedne strane detaljno upoznaju razli\u010dite mikro-organizacijske cjeline i njihov djelokrug rada te s druge strane shva\u0107aju kako se mikro-organizacija uklapa u strate\u0161ku sliku na nivou cjelokupne grupacije. <\/p>\n

U Tati su vrlo rano shvatili \u0161to zna\u010di \u00abrat za talente\u00bb. Prou\u010davali su zapadne kompanije i njihovu borbu za privla\u010denje, ali i zadr\u017eavanje sposobnih zaposlenika te probleme koje kompanije imaju u lociranju potencijalnih lidera iz mase menad\u017eera. Uz to shvatili su kako odljev indijskih mozgova \u0161teti kako njima tako i indijskom gospodarstvu. Prilagodili su TAS program modernom menad\u017eeru, osobi koja sebe ne vidi prikovanu za jedno radno mjesto cijeli \u017eivot, koja \u017eeli napredovati u karijeri i biti nagra\u0111ena za dobar rad. Osim toga \u017eeljeli su ugraditi u zaposlenike shva\u0107anje kako su ne samo dio korporacije, nego i dio indijskog naroda, te kao takvi imaju obavezu razvijanja svoje zemlje. <\/p>\n

Kako funkcionira TAS program?<\/span><\/p>\n

Tijekom jedne godine polaznici programa rade na \u010detiri razli\u010dita projekta- tri projekta su korporativne naravi i uklju\u010duju spoznavanje problematike razli\u010ditih odjela (npr. marketinga, financija, upravljanja ljudskim resursima, poslovnog razvoja i sl.) u tri zasebne kompanije. Jedan od ovih projekata mo\u017ee se izvoditi i u nekoj od me\u0111unarodnih podru\u017enica grupacije. \u010cetvrti projekt se bazira se na razvijanju korporativne dru\u0161tvene odgovornosti i obi\u010dno podrazumijeva rad u nekoj od ruralnih indijskih sredina na zadacima razvoja lokalnih zajednica.<\/p>\n

Jedna od polaznica programa prepri\u010dala je svoja iskustva u obavljanju zadanih projekata. U diviziji materijala radila je kao marketing menad\u017eer, i bila zadu\u017eena za marketin\u0161ka istra\u017eivanja, analizu konkurencije, suradnju sa marketin\u0161kim agencijama. Uz to upoznala je razne vrste marketin\u0161kih izvje\u0161taja i njihovo cirkuliranje unutar kompanije. U automobilskom sektoru radila je na implementaciji novog proizvodnog sistema. To je bio projekt koji je izvodio multi-funkcionalni tim iz vi\u0161e razli\u010ditih organizacijskih jedinica unutar grupacije. Tre\u0107i projekt bio je u ameri\u010dkoj telekomunikacijskoj podru\u017enici, gdje je uz in\u017eenjere i financijske menad\u017eere, radila na izradi tro\u0161kovnih telekomunikacijskih modela. Sedam tjedana radila je u ruralnom dijelu Indije na projektima razvoja lokalnih zajednica koje Tata grupacija provodi prakti\u010dki ve\u0107 stotinjak godina. <\/p>\n

Nakon zavr\u0161enog programa menad\u017eeri se alociraju razli\u010ditim kompanijama na tri godine. Ve\u0107 nakon prve godine, zaposlenici mogu tra\u017eiti premje\u0161taj u neku drugu kompaniju unutar grupacije. Svaki mladi menad\u017eer dobiva starijeg menad\u017eera za mentora, sa kojim razgovara ne samo o poslovnim problemima, nego i o \u0161ansama za razvoj karijere kroz tzv. petogodi\u0161nje razvojne planove. Uz to, mnogi od njih putuju po sveu\u010dili\u0161tima \u0161irom Indije ali i svijeta, iznose\u0107i svoja iskustva iz TAS programa potencijalnim budu\u0107im polaznicima.<\/p>\n

Tata gradovi \u2013 nova dimenzija u zadr\u017eavanju zaposlenika<\/span><\/p>\n

Me\u0111utim, nisu samo novi zaposlenici polaznici programa TAS. Sve je ve\u0107i broj ve\u0107 postoje\u0107ih zaposlenika koji se upu\u0107uju na edukaciju. Isto tako, veliki se naglasak daje na stvaranje tzv. Tata gradova za zaposlenike<\/a> pomno planiranih zajednica oko razli\u010ditih Tatinih tvornica. Koncept gradova za zaposlenike za\u010det je po\u010detkom 20. stolje\u0107a. Osniva\u010d tvrtke, Jamsetji Tata, u pismu svojem sinu Dorabu iz 1902. godine objasnio je kako zami\u0161lja jedan tipi\u010dni Tata grad. \u00abIzgradi velike ulice sa alejama raznovrsnog drve\u0107a. Osiguraj dovoljno prostora za parkove i vrtove. Osiguraj prostor za sportske sadr\u017eaje. Isto tako osiguraj prostor za hinduisti\u010dke hramove, muslimanske d\u017eamije i kr\u0161\u0107anske crkve.\u00bb Tata gradovi predstavljaju urbana remek-djela i svojim sadr\u017eajima omogu\u0107uju zaposlenicima kvalitetu \u017eivota visoko iznad prosje\u010dnog indijskog standarda. Grad Jamshedpur, izgra\u0111en oko \u010deli\u010dane Tata, jedan je od rijetkih gradova u Indiji koji ima pitku vodu direktno iz slavine. Bolnica u Jamshedpuru jedna je od najboljih u Indiji, i slu\u017ei potrebama ne samo zaposlenika nego i \u0161ire lokalne zajednice. Grad uz stambene objekte ima i cijeli niz prate\u0107ih sadr\u017eaja, kao \u0161to su kina, kazali\u0161ta, \u0161kole, du\u0107ani i sl. i kao takav postao je urbani model za ostale Tata gradove \u0161irom Indije. <\/p>\n

Tatin primjer dobro pokazuje kako \u0107e se bitka za talente u slijede\u0107ih dvadeset godina voditi u smjeru zadr\u017eavanja dobrih zaposlenika i prepoznavanja onih sa liderskim potencijalom iz mase postoje\u0107ih menad\u017eera.<\/p><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

(objavljeno i na www.posao.hr)Prije gotovo deset godina tvrtka McKinsey napravila je studiju pod nazivom \u00abRat za talente\u00bb. U njoj su predvidjeli kako \u0107e slijede\u0107ih dvadeset godina biti obilje\u017eene korporativnim ratovima za privla\u010denje, razvoj i zadr\u017eavanje talentiranih kadrova. Prema autorima studije tri su glavna razloga koja \u0107e uzrokovati ovaj proces.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[7],"tags":[45,47,359,345,93],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/291"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=291"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/291\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=291"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=291"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=291"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}