{"id":266,"date":"2016-01-30T18:17:36","date_gmt":"2016-01-30T17:17:36","guid":{"rendered":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/wordpress\/?p=266"},"modified":"2016-02-02T12:01:37","modified_gmt":"2016-02-02T11:01:37","slug":"profil-karizmaticnog-lidera-ryuzaburo-kaku-poslovni-cudak-iz-japana","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/profil-karizmaticnog-lidera-ryuzaburo-kaku-poslovni-cudak-iz-japana\/","title":{"rendered":"Profil karizmati\u010dnog lidera: Ryuzaburo Kaku \u2013 poslovni \u010dudak iz Japana"},"content":{"rendered":"
(objavljeno i na www.posao.hr<\/a><\/span>)<\/span>

Godina je 1975 i u svojoj 40-godi\u0161njoj povijesti japanski Canon je u svojem polugodi\u0161njem izvje\u0161taju prvi put objavio gubitak. Isto tako, u svojoj povijesti, prvi puta nisu ispla\u0107ene dividende. U japanskoj korporativnoj kulturi ovo je bila velika sramota za menad\u017ement a naro\u010dito za predsjednika uprave, Takea Maedu. <\/strong>
\n<\/p>\n

Gotovo 15 godina prije jedan je \u010dovjek upozoravao na nedostatke u upravlja\u010dkom sustavu Canona. Govorio je da je sustav pretrom, optere\u0107en birokracijom i nedovoljnom vizijom te prilagodljivo\u0161\u0107u promjenama. Sva njegova upozorenja samo su jo\u0161 vi\u0161e produbljivala mi\u0161ljenje njegovih kolega o njemu kao o \u010dudaku. <\/p>\n

Me\u0111utim, te kobne 1975 sve o\u010di bile su uprte u tog \u010dovjeka \u2013 Ryuzaburo Kaku-a. Slijede\u0107e godine Uprava je poslu\u0161ala njegov savjet i usvojila prijedlog 6-godi\u0161njeg poslovnog plana koji je predstavljao drasti\u010dni strate\u0161ko-operativni zaokret. 1977 godine Kaku je postao predsjednik uprave Canona. U slijede\u0107ih 12 godina koliko je bio na \u010delu Canona, neto prodaja narasla je sa 195 milijardi na 1,35 trilijuna jena. \u00ab\u010cudak iz ra\u010dunovodstva\u00bb postao je \u00abPoslovni \u010dudak Japana\u00bb.<\/div>\n

Tko je bio Ryuzaburo Kaku?<\/strong><\/p>\n

Ro\u0111en je u Japanu 1926. Kao dijete \u017eivio je na relaciji Japan \u2013 Kina, zbog o\u010devog posla. U to doba izme\u0111u te dvije dr\u017eave postojao je politi\u010dki animozitet koji je i on osjetio na svojoj ko\u017ei. U Kini ga nisu prihva\u0107ali jer je bio Japanac, a pri povratku u Japan bio je stigmatiziran kao Kinez. Japanci su sebe smatrali superiornijom rasom, koja nikada ne mo\u017ee izgubiti. Me\u0111utim, kroz drugi svjetski rat i bacanje bombe na Hiro\u0161imu i Nagasaki, Kaku je shvatio kako je najbitnije biti \u010dovjek, bez obzira na razli\u010ditosti u kulturi i jeziku. Ispri\u010dao je jednom kako je, par mjeseci nakon pada atomske bombe, hodao ulicom i za\u010duo se prasak. Svi su se bacili u blatne kalju\u017ee na cesti, uklju\u010duju\u0107i i jednog britanskog \u010dasnika koji se tu na\u0161ao. Tada je shvatio da u pre\u017eivljavanju nije bilo bitno koje si rase ili religije, nego samo tko je reagirao br\u017ee u datom trenutku. Svi su ljudi isti kada se suo\u010davaju sa identi\u010dnim situacijama.<\/p>\n

Kroz 2.svjetski rat i embargo pod kojim se na\u0161ao Japan, shvatio je va\u017enost globalnog partnerstva i me\u0111unarodne razmjene. S tim u svezi jednom je izjavio: \u00abBilo nam je re\u010deno da je Japan superioran, i bili smo u\u010deni da vjerujemo u na\u0161u nepobjedivost. Me\u0111utim, kada smo i\u0161li u posjete na\u0161im tvornicama, vidjeli smo proizvodne linije koje zjape prazne zbog nedostatka dijelova izvana. Tada sam prvi put shvatio koliko je bitan sistem globalnog partnerstva. Japan nije mogao, i \u0161to je mo\u017eda najbitnije, nije smio, biti sam.\u00bb <\/p>\n

Odrastao je pod utjecajem oca koji je u njemu usadio osje\u0107aj za \u010ditanje. Mladi Kaku odrastao je na zapadnja\u010dkoj (Kant, Goethe, Schumpeter) ali i isto\u010dnja\u010dkoj filozofiji, koja je kasnije postala okosnica njegove jedinstvene poslovne filozofije implementirane u Canonu, pod nazivom Kyosei (vi\u0161e o korporativnoj filozofiji Kyosei, pro\u010ditajte ovdje<\/a>). <\/p>\n

Poznato je da je pao na prijemnom ispitu na Elektrotehni\u010dkom fakultetu jer nije htio pamtiti matemati\u010dke formule, nego je do rije\u0161enja dolazio vlastitim metodama. Govorio je da ne treba biti najbolji u razredu, jer tada se studira samo zbog ocjena. Treba biti drugi ili malo ispod i tada se studira radi spoznaje. U\u010denje zbog ocjena dovodi do uskogrudnosti i nemogu\u0107nosti vi\u0111enja \u0161ume od drve\u0107a. <\/p>\n

Kao diplomirani ekonomist zaposlio se 1954 u Canonu, prvo u Ra\u010dunovodstvu, a kasnije u odjelu Plana i analize. Njegov jedinstveni menad\u017eerski stil bazirao se na pri\u010dama iz \u017eivota kojima je obja\u0161njavao poslovne situacije. Za menad\u017eerske probleme u Canonu jednom je rekao: \u00abU pro\u0161losti, menad\u017eeri bi naredili zaposlenima da se popnu na planinu Fuji, i malo prije nego \u0161to bi se po\u010deli penjati, naredili bi im da se popnu na drugu planinu dalje na sjeveru. Zatim bi zapo\u010delo penjanje, a nova naredba bi tra\u017eila da se popnu na planinu dalje na zapadu. Kao rezultat takve nedosljednosti, pametni zaposlenici bi se odmorili na u\u0161\u0107u obli\u017enje rijeke, \u010dekaju\u0107i ponovnu promjenu naredbi. To je zauzvrat oduzimalo elan i vitalnost na\u0161ih radnika, ne\u0161to \u0161to je trebalo sprije\u010diti pod svaku cijenu.\u00bb<\/div>\n

<\/div>\n
\n
<\/div>\n<\/div>\n
\n
Klju\u010d uspjeha Canona bilo je inzistiranje na stvaranju poduzetni\u010dke klime
i pametnoj diverzifikaciji poslovanja uz minimalne rizike.
<\/strong><\/div>\n

\u00abKako bismo se prilagodili promjenama u okru\u017eenju i osigurali opstanak\u00bb rekao je Kaku, \u00abmoramo diverzificirati na\u0161u proizvodnju. Me\u0111utim, moramo biti pametni u tom procesu. Drugim rije\u010dima, moramo minimizirati rizike. Ulazak u novi posao koji zahtijeva ili tehnologiju koju Canon nema ili druga\u010dije marketin\u0161ke kanale, predstavlja za nas 50% rizik. Me\u0111utim, ako ulazimo u novi posao u kojem nemamo ni tehnolo\u0161ku ekspertizu niti marketin\u0161ke kanale, rizik se penje na 100%. Postoje dva preduvjeta za ulazak u nove poslove. Prvi je da ta operacija mora biti izvedena bez posu\u0111ivanja kapitala, drugo je da moramo osigurati kvalitetne ljude koji mogu izvesti takav poslovni pothvat.\u00bb <\/p>\n

Kaku je stvorio zasebne poslovne jedinice koje su dobile vrlo ambiciozne ciljeve profitabilnosti i rasta, ali i slobodu da ih ostvare kako oni \u017eele. Za razliku od zapadnja\u010dkih praksi u kojima je poslovna jedinica uklju\u010divala i prodaju i proizvodnju, Kaku je odlu\u010dio odvojiti prodaju i marketing u zasebnu cjelinu kako bi ih doveo do savr\u0161enstva. Marketin\u0161ki odjel Canona danas kotira kao zasebna jedinica na burzi u Tokyju! Isto tako, specijalizirao je proizvodne pogone za proizvodnju samo jedne vrste proizvoda, pove\u0107avaju\u0107i tako brzinu i kvalitetu izrade proizvoda uz manje tro\u0161kove proizvodnje.<\/p>\n

Istra\u017eivanje i razvoj postalo je jedan od klju\u010dnih aspekata razvoja Canona. Baziralo se na razvoju ekspertize u par proizvodnih podru\u010dja i njihovih povezivanja da bi se dobili proizvodi vrhunske kvalitete. Jedan od primjera je kombinacija njihovog znanja optike sa mikroelektronikom koja je stvorila novu ni\u0161u osobnih kopirnih strojeva, koje je svaki zaposlenik mogao imati na svom stolu. Osobni kopirni strojevi bili su toliko popularni u SAD-u da su zasjenili vode\u0107eg proizvo\u0111a\u010da i izumitelja kopirnih strojeva, tvrtku Xerox. (Na engleskom jeziku se \u010dak i kopirati ka\u017ee to xerox!)<\/p>\n

U vrijeme japanske recesije 80-ih godina, kada su gotovo svi konkurentni \u0161tedjeli na tro\u0161kovima istra\u017eivanja i razvoja, Kaku je naredio pove\u0107anje bud\u017eeta u tom dijelu. U svom legendarnom menad\u017eerskom stilu rekao je svojim suradnicima koji su \u017eeljeli drasti\u010dne investicijske rezove: \u00abSmirite se. Ako se osoba izgubi u planinarskoj ekspediciji, mora \u0161tedjeti snagu i kisik, ina\u010de su \u0161anse za spa\u0161avanje male.\u00bb Smatrao je da recesija ne mo\u017ee trajati dugo, i da Canon mora biti spreman sa inovativnim novim proizvodima do\u010dekati oporavak tr\u017ei\u0161ta. \u00ab\u010cak i ako ne\u0107emo isplatiti dividendu par puta, siguran sam da \u0107emo ovu krizu uspjeti prebroditi\u00bb.<\/p>\n

Znaju\u0107i da Canon mora u\u010diniti vode\u0107im \u00abigra\u010dem\u00bb na globalnoj sceni, organizirao je proizvodne, prodajne i istra\u017eiva\u010dke podru\u017enice \u0161irom svijeta. Princip organizacije bio je na bazi povijesnih shogunata, u kojem je Kaku predstavljao shoguna, svojevrsnog vo\u0111u kraljevestva, a direktori podru\u017enica bili su daimyo ili ratni lordovi, koji su imali maksimalnu autonomiju u ostvarenju svojih ciljeva.<\/p>\n

Poznat je veliki presedan u politici zapo\u0161ljavanja kojim su i Kaku i Canon postali svojevrsne \u00abcrne ovce\u00bb japanske op\u0107e kulture zapo\u0161ljavanja. \u00abU Japanu ono \u0161to jesi i tko jesi ovisi o tome tko je tvoj otac, otkuda dolazi\u0161 i koji si fakultet poha\u0111ao.\u00bb, rekao je jednom Kaku. Politika japanskih kompanija bila je zapo\u0161ljavanje ljudi sa presti\u017enih japanskih, tzv. Oxbridge sveu\u010dili\u0161ta iz Tokya i Kyota. Me\u0111utim, za Canon je bila bitnija sposobnost i kvalifikacija neke osobe, nego njegovo\/njezino porijeklo. <\/p>\n

Kao globalni lider bio je svjestan potrebe za promjenama, ali je bio i svjestan te\u0161ko\u0107e koje za korporaciju i zaposlenike predstavljaju promjene smjerova koji su u pro\u0161losti donosile rezultate. \u00abDa bi kompanija osigurala dugoro\u010dni opstanak, mora imati snage odbaciti ono \u0161to je radila u pro\u0161losti, ba\u0161 kao \u0161to i zmija odbacuje svoju staru ko\u017eu. Me\u0111utim, ljudska priroda je takva da joj je te\u0161ko odbaciti ono \u0161to je stvorila. Ali ako ne\u0107emo imati snage to u\u010diniti, bojim se da \u0107e nam budu\u0107nost biti te\u0161ka.\u00bb Bio je svjestan i svoje \u00abkorporativne smrtnosti\u00bb. Rekao je: \u00abTe\u0161ko je pore\u0107i da sam u\u010dinio dobre stvari za Canon tokom pro\u0161lih godina. Me\u0111utim, kada do\u0111e vrijeme da odbacim pro\u0161lost, i ja \u0107u morati oti\u0107i sa svojeg polo\u017eaja. Imao je snage to u\u010diniti 1989. godine.<\/p>\n

Na \u017ealost, \u00abposlovni \u010dudak iz Japana\u00bb nije vi\u0161e me\u0111u nama. Od 1990-ih, kada je postao po\u010dasni predsjednik uprave pa sve do smrti 2001 godine, Kaku je nastavio \u0161iriti svoju poruku me\u0111u mladima, neiskvarenoj budu\u0107nosti Japana, kako ih je nazivao. \u00abOdlu\u010dio sam govoriti mla\u0111im generacijama, zato \u0161to osje\u0107am njihove frustracije koje proizlaze iz \u017eivota u nepravednom dru\u0161tvenom sistemu, koji se ne \u017eeli promijeniti. Govorim im da samo moralni i eti\u010dki Japan mo\u017ee pobje\u0107i od no\u0107ne more politi\u010dke, birokratske i korporativne korupcije u kojoj se sada nalazi. Ne o\u010dekujem iznenadne promjene i, \u010dak i u mojim godinama, voljan sam \u010dekati slijede\u0107ih 20 godina, u kojima \u0107e studenti kojima sada govorim, postati ljudi koji \u0107e voditi ovu zemlju.\u00bb Govorio je da ne treba puno vjerovati menad\u017eerima njegove dobi, jer su oni dovoljno patili kao mladi u korumpiranom poslovnom sistemu i sada, u zrelosti, u\u017eivaju\u0107i u plodovima svoje pokornosti, nemaju \u017eelju izmijeniti bilo \u0161to. <\/p>\n

U Canonu su se od vremena Kaku-a promijenila jo\u0161 tri predsjednika uprave. Naslijedio ga je Keizo Yamaji 1989, nakon njega 1992, Hajime Mitarai, te 1995 do danas Fujio Mitarai. Kroz njih, ideja Kyosei-a i duh \u00abposlovnog \u010dudaka iz Japana\u00bb \u017eive i dalje.<\/p><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

(objavljeno i na www.posao.hr)Godina je 1975 i u svojoj 40-godi\u0161njoj povijesti japanski Canon je u svojem polugodi\u0161njem izvje\u0161taju prvi put objavio gubitak. Isto tako, u svojoj povijesti, prvi puta nisu ispla\u0107ene dividende. U japanskoj korporativnoj kulturi ovo je bila velika sramota za menad\u017ement a naro\u010dito za predsjednika uprave, Takea Maedu.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[143,23,22,145,144],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/266"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=266"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/266\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=266"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=266"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=266"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}