{"id":250,"date":"2016-01-30T18:09:34","date_gmt":"2016-01-30T17:09:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/wordpress\/?p=250"},"modified":"2016-02-02T12:20:29","modified_gmt":"2016-02-02T11:20:29","slug":"inovacije-koje-su-promijenile-svijet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/inovacije-koje-su-promijenile-svijet\/","title":{"rendered":"Inovacije koje su promijenile svijet"},"content":{"rendered":"

\n

U ovom vremenu krize stru\u010dnjaci se sla\u017eu kako je inovativnost klju\u010d opstanka.<\/strong>
\n<\/p>\n

U vremenu krize inovativnost ne mora zna\u010diti samo stvaranje novih proizvoda, nego i iznala\u017eenje na\u010dina pre\u017eivljavanja, kreativno kori\u0161tenje postoje\u0107ih resursa ali i upravljanje tro\u0161kovima. <\/p>\n

Ovih se dana stru\u010dnjaci vra\u0107aju u povijest te tako analiziraju na\u010dine<\/a> na koji su neke od danas vode\u0107ih svjetskih tvrtki, kao \u0161to su Procter&Gamble ili IBM, uspjele unato\u010d kriznim vremenima u kojima su stvorene. \u010cini se da su na cijeni strategije tro\u0161kovne inovativnosti, koje se vi\u0161e ne baziraju na jeftinoj radnoj snazi nego na marketin\u0161kim i proizvodnim inovacijama. Peter J. Williamson sa sveu\u010dili\u0161ta Cambridge i Ming Zeng sa sveu\u010dili\u0161ta u Pekingu, u \u010dasopisu Harvard Business Review tvrde da su strategije tro\u0161kovne inovativnosti bazirane na proizvodima i uslugama koje izgledaju inferiornije od postoje\u0107ih na tr\u017ei\u0161tu, ali su jeftinije i lak\u0161e ih je koristiti. No, usprkos mogu\u0107im nedostacima na prvi pogled, oni svojim postojanjem mijenjaju pravila tr\u017ei\u0161ne igre, pru\u017eaju\u0107i zadovoljstvo i korist potro\u0161a\u010dima tamo gdje postoje\u0107i tr\u017ei\u0161ni lideri to ne uspijevaju. <\/p>\n

Neke od uspje\u0161nih inovacija koje su nam u posljednjih dvadesetak godina olak\u0161ale \u017eivot, svoj uspjeh mogu upravo zahvaliti ne samo tehnologiji na kojoj su bazirane nego i na cjelokupnom poslovnom modelu koji tu tehnologiju okru\u017euje. Barem tako razmi\u0161lja profesor sa poslovne \u0161kole na Harvardu, Clayton Christensen, koji se ve\u0107 godinama bavi prou\u010davanjem uspjeha iza vode\u0107ih inovacija dana\u0161njice. Prema njegovom mi\u0161ljenju uspje\u0161ni inovatori imaju sposobnost stvaranje novca tamo gdje vode\u0107i igra\u010di na tr\u017ei\u0161tu ne \u017eele plasirati istra\u017eiva\u010dke resurse i skupocjenu tehnologiju jer smatraju da im se ne isplati. Uz to, ovi buntovnici imaju niske fiksne tro\u0161kove, svi zaposlenici rade sve poslove, ali isto tako pronalaze partnere za realizaciju svojih inovacija na mjestima koja velike igra\u010de o\u010dito ne interesiraju ili ih ne znaju prepoznati. Na primjer, kineska tvrtka za medicinske proizvode, Zhongxing Medical, kupila je novu tehnologiju dubinskog snimanja od ruske Akademije znanosti i napravila pouzdani proizvod koji je gotovo deset puta jeftiniji od onoga \u0161to nudi konkurencija iz Philipsa i General Electrica. Poznat je primjer i britanskog inovatora Jamesa Dysona, izumitelja usisava\u010da koji ne koristi vre\u0107ice. On je svoj izum prvo ponudio vode\u0107em proizvo\u0111a\u010du na tr\u017ei\u0161tu, Hooveru, no oni su ga uz podsmjeh odbili. Otvorio je svoju tvrtku i danas postao vode\u0107i proizvo\u0111a\u010d usisava\u010da na britanskom tr\u017ei\u0161tu, prema\u0161iv\u0161i \u010dak i Hoover.
Prema Christensenovu mi\u0161ljenju, uspje\u0161ni inovatori dana\u0161njice baziraju se na \u010detiri va\u017ena kriterija \u2013 jednostavnosti, cjenovnoj dostupnosti, lako\u0107i te udobnosti kori\u0161tenja. Za \u010dasopis Forbes<\/a>, izdvojio je neke od najva\u017enijih inovacija koje su nam olak\u0161ale i promijenile \u017eivot. Donosimo pregled nekih od njih. <\/p>\n

1998 – Google<\/strong>
\"Google
Mnogi od nas danas ne mogu zamisliti \u017eivot bez Google-a. Ova rije\u010d se toliko udoma\u0107ila u na\u0161em jeziku da vi\u0161e i ne govorimo \u00abpotra\u017ei informaciju na Internetu\u00bb nego \u00abproguglaj\u00bb. Mo\u017eda \u0107e i ovaj termin u\u0107i u na\u0161e rje\u010dnike ba\u0161 kao i davnih dana rije\u010d kviz, no ostavimo to lingvistima u zadatak. Osniva\u010di tvrtke, Sergey Brin i Larry Page, \u017eeljeli su organizirati svijet informacija i u\u010diniti ga lako dostupnim svima. Njihova tehnologija je toliko sofisticirana, a naljutiti njihovog poznatog \u00abpauka\u00bb<\/a>, sistem kojim rangira i svrstava stranice, boje se sve tvrtke prisutne i ovisne o Internetu. Google je osmislio sustav zarade kroz sisteme \u00abpay-per-view\u00bb i \u00abpay-per-click\u00bb, i na taj na\u010din promijenio svijet marketinga jednom zauvijek. Bez imalo oklijevanja mo\u017eemo zaklju\u010diti kako su danas na cijeni informati\u010dki stru\u010dnjaci koji iz pregr\u0161ta besplatnih i jeftinih Google-ovih alata znaju modernim kompanijama ostvariti dodatnu zaradu u virtualnom svijetu. Ono \u0161to odu\u0161evljava autoricu ovih redova, a svakako i mnogobrojne Hrvate \u017eeljne znanja je Google Books i Google Scholar, koji su Internet na\u010dinili svjetskom knji\u017enicom. Iako mnogi izdava\u010di podi\u017eu svoj glas protiv ovih alata, mi\u0161ljenja smo kako bi im, dugoro\u010dno gledano, bilo isplativije iskoristiti njegovu prednost nego se boriti za njegovo ukidanje. Koliko je Google uspje\u0161an govori i podatak da su u javnoj ponudi 2004. godine uspjeli prikupiti 1.67 milijardu dolara. Danas se tr\u017ei\u0161na vrijednost kompanije procjenjuje na 150 milijardi dolara!<\/p>\n

1999 – BlackBerry<\/strong><\/p>\n

\"Blackberry\"<\/p>\n

Tvrtka Motion svojom je gotovo rudimentarnom tehnologijom uspjela ugrabiti novu marketin\u0161ku ni\u0161u svih onih prezaposlenih koji svoju elektronsku po\u0161tu \u017eele slati i pregledavati u pokretu. BlackBerry je olak\u0161ao \u017eivot milijunima menad\u017eera \u0161irom svijeta, a trenutne brojke govore o gotovo 8 milijuna korisnika ovog ure\u0111aja. <\/p>\n

2001 – Apple-ov \u00abiPod\u00bb<\/strong>
\"Ipod
Po\u010detak 21. stolje\u0107a za mnoge je u muzi\u010dkoj industriji zna\u010dio pad prihoda i gubitak rata sa neumoljivim piratima. Prodaja muzi\u010dkih izdanja na kompaktnim diskovima je padala a mnogi su se odlu\u010dili na jeftiniju prodaju albuma i \u00absinglica\u00bb putem Interneta. Tada je iz tvrtke Apple iza\u0161la inovacija zvana iPod, poduprta softverom iTunes, i na taj na\u010din preuzela tr\u017ei\u0161te prijenosnih digitalnih muzi\u010dkih aparata. Apple je sklopio ugovor sa izdava\u010dkim ku\u0107ama te su tako svi poklonici glazbe mogli legalno preuzimati muzi\u010dke sadr\u017eaje za 99 centi po omiljenoj im pjesmi. <\/p>\n

2003 – Skype<\/strong>
\"Skype
Spas za sve one koje rade ili studiraju u inozemstvu do\u0161ao je iz pera otka\u010denog skandinavskog dvojca Niklas Zennstr\u00f6ma i Janus Friisa. Dvojac je postao svjetski ozlogla\u0161en ili popularan, kako god to \u017eelite, stvaranjem KaZaA-e, \u00abpeer to peer\u00bb tehnologije za preuzimanje omiljenih filmova, muzike, knjiga i svega ostalog sa Interneta. Iako su zavr\u0161ili na sudu te prodali KaZaa-u, ovaj dvojac nije mirovao i novu priliku je prona\u0161ao u VoIP tehnologiji koja je ve\u0107 proslavila Vonage. No, u maniri pravih inovatora koji ne mare puno za tr\u017ei\u0161na pravila, ovi su buntovnici uspjeli ubaciti Skype u na\u0161a srca i na na\u0161e kompjutere. Za mnoge od nas u povijest je oti\u0161ao legendarni ICQ ali i skupi telefonski pozivi, jer smo sa voljenima na drugoj strani svijeta kona\u010dno mogli razgovarati povoljno (na nekim sveu\u010dili\u0161tima i besplatno zahvaljuju\u0107i besplatnom Internetu). Skype je prodan za 2.6 milijardi dolara EBay-u, te danas ima vi\u0161e od 200 milijuna korisnika a Janus Friis postao je najmla\u0111i danski milijarder.<\/p>\n

2005 – YouTube<\/strong>
\"YouTube\"
Najmrskije ime svih kablovskih televizija, YouTube, osmislio je na\u010din pru\u017eanja najraznovrsnijeg video sadr\u017eaja na najjednostavniji na\u010din. Fleksibilnost YouTube-a u\u010dinila ga je gotovo \u00abnarodskim glasilom\u00bb na Internetu, omogu\u0107uju\u0107i svima da gledaju bilo koji sadr\u017eaj bilo kada u svijetu. YouTube je 2006. godine prodan Google-u za 1.65 milijardi dolara. <\/p>\n

2006 – Nintendov \u00abWii\u00bb<\/strong><\/p>\n

\"Nintendo
Nintendo je godinama gubio primat na tr\u017ei\u0161tu video-igara i to od strane mo\u0107ne konkurencije iz Sonyja i Microsofta. Oni su ulagali velike svote novaca u mo\u0107ne konzole i bolju grafiku, no zaljubljenici u video igrice svoj su hobi morali itekako skupo pla\u0107ati. Nintendo je, za razliku od konkurencije, zaigrao na cjenovnu kartu, napraviv\u0161i jeftiniju igra\u0107u konzolu \u00abWii\u00bb, koja je na ovaj na\u010din postala dostupnija \u0161irim masama zaljubljenika u video igre. <\/p>\n

U ovoj krizi velike bi zapadne korporacije, barem prema mi\u0161ljenju Williamsona i Zenga, trebale u\u010diti od svojih podru\u017enica u zemaljama u razvoju, koje su \u010dini se fleksibilnije ali i inovativnije u iznala\u017eenju rje\u0161enja kako stvoriti profit uz optimalno tro\u0161enje sredstava. Tvrtke iz zemalja u razvoju nemaju visoke bud\u017eete za marketing te istra\u017eivanje i razvoj, ali su zato sposobne prepoznati i razviti vrhunsku tehnologiju na jeftiniji i jednostavniji na\u010din. Uz to, usu\u0111uju se iz postoje\u0107e baze proizvoda i usluga ponuditi paletu prilago\u0111enu manjim potro\u0161a\u010dkim ni\u0161ama, kao \u0161to je na primjer indijska podru\u017enica United Spirita, koja nudi 140 razli\u010ditih vrsta alkoholnih pi\u0107a prilago\u0111enih svakom d\u017eepu i ukusu.
Inovativnost ne mora nu\u017eno zna\u010diti stvaranje novih, do sada nevi\u0111enih dostignu\u0107a, nego je to i sposobnost kori\u0161tenja postoje\u0107ih resursa na druga\u010diji na\u010din. To mo\u017ee zna\u010diti kreativno kombiniranje postoje\u0107ih proizvoda i usluga za stvaranje novih upotrebnih vrijednosti, kori\u0161tenje novih marketin\u0161kih kanala ili pronala\u017eenje nove tr\u017ei\u0161ne ni\u0161e. No, za tako ne\u0161to potreban je najva\u017eniji resurs svake kompanije \u2013 inovativni, motivirani i zadovoljni zaposlenici. <\/div>\n

\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

U ovom vremenu krize stru\u010dnjaci se sla\u017eu kako je inovativnost klju\u010d opstanka.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[10],"tags":[179,177,181,178,176,180,182],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/250"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=250"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/250\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=250"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=250"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=250"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}