{"id":246,"date":"2016-01-30T18:08:29","date_gmt":"2016-01-30T17:08:29","guid":{"rendered":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/wordpress\/?p=246"},"modified":"2016-02-02T12:25:35","modified_gmt":"2016-02-02T11:25:35","slug":"odgovorno-restrukturiranje","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/odgovorno-restrukturiranje\/","title":{"rendered":"Odgovorno restrukturiranje"},"content":{"rendered":"
(objavljeno i na www.posao.hr<\/a><\/span>)<\/span>

U Hrvatskoj smo pomalo ve\u0107 i alergi\u010dni na rije\u010d restrukturiranje, ali kao narod sa odli\u010dnim smislom za humor na vlastiti ra\u010dun smislili smo i vic koji je bio izuzetno aktualan u jeku najve\u0107ih restrukturiranja prije desetak i vi\u0161e godina. <\/strong>
\n<\/p>\n

Vic o tri koverte govori o novom izvr\u0161nom direktoru koji je naslijedio fotelju od svog ne\u0161to starijeg kolege. Prvi radni dan na stolu su ga do\u010dekale tri koverte ozna\u010dene brojevima jedan, dva, tri. Kada je otvorio prvu kovertu, do\u010dekala ga je poruka: \u00abZa sve pogre\u0161ke optu\u017ei biv\u0161i menad\u017ement\u00bb. Morate naravno znati da je kompanija u koju je u\u0161ao novi nadobudni direktor bila prili\u010dno financijski i organizacijski uzdrmana. Moral zaposlenika je bio lo\u0161, financijski rezultati na pozitivnoj nuli. Pronala\u017eenje de\u017eurnog krivca u liku i djelu biv\u0161eg vode\u0107eg menad\u017ementa \u010dinilo se kao odli\u010dna ideja. No, me\u0111utim, nakon pola godine, situacija se nije popravljala i na\u0161 direktor je otvorio i drugu kovertu. U njoj je pisalo: \u00abProvedi proces restrukturiranja kompanije.\u00bb <\/p>\n

Na\u0161 direktor krenuo je na posao. Otpustio je nekoliko stotina ljudi, prodao dijelove koji nisu donosili rezultate ili nisu bili u skladu sa strate\u0161kim ciljevima mati\u010dne kompanije, stvorio novu organizacijsku kri\u017ealjku i naravno, zadovoljno o\u010dekivao pozitivne rezultate. No, situacija se i tada nije popravila, i nakon \u0161est mu\u010dnih mjeseci, na\u0161 o\u010dajni direktor je otvorio i tre\u0107u kovertu u kojoj je pisalo: \u00abNapi\u0161i tri koverte.\u00bb <\/p>\n

Mala \u0161kola restrukturiranja<\/span><\/p>\n

\u0160alu na stranu, restrukturiranje je vrlo bitan pojam kako u poslovnoj literaturi tako i u poslovnoj praksi. Kao razlozi za proces restrukturiranja obi\u010dno se navode: pobolj\u0161anje produktivnosti i efikasnosti, kontrola tro\u0161kova, stvaranje ve\u0107e vrijednosti za investitore (iako \u0107e skeptici re\u0107i da do restrukturiranja i ne bi trebalo do\u0107i da menad\u017ement zna \u0161to radi) i sl. Restrukturiranje karakterizira \u0161iroka lepeza poteza, uklju\u010duju\u0107i: prodaju i\/ili kupnju dijelova poslovanja, promjenu kapitalne strukture kroz razne oblike zadu\u017eivanja i promjenu interne organizacijske strukture. Prodaja i kupnja razli\u010ditih kompanija obi\u010dno se provodi u skladu sa strate\u0161kim ciljevima o fokusiranju na klju\u010dni biznis, tako su na primjer i mnoge hrvatske kompanije prodavale sve ono \u0161to nije bio tzv. \u00abcore\u00bb biznis i kupovali kompanije \u0161irom Europe i Azije koje su trebale doprinijeti daljnjem fokusiranom strate\u0161kom ja\u010danju. <\/p>\n

Prilikom kupnje novih kompanija ali i npr. procesa otkupljivanja vlastitih dionica ili isplate velikih dividendi, mnoge kompanije odlu\u010duju se na zadu\u017eivanje. Jedan od posljednjih primjera takvog zadu\u017eivanja je i Microsoftovo kupovanje Yahoo-a<\/a>. <\/div>\n

<\/p>\n

<\/p>\n

<\/p>\n

Istra\u017eivanje koje su proveli Edward Bowman i Harbir Singh, sa ameri\u010dke poslovne \u0161kole Warton govori kako su, u prosjeku, pri najavi organizacijskog restrukturiranja, razli\u010diti povrati na ulaga\u010dku vrijednost ostali gotovo nepromijenjeni ili su neznatno pove\u0107ali svoju vrijednost. Ta \u010dinjenica u principu zna\u010di da je investicijska javnost ili ve\u0107 unaprijed predosje\u0107ala neminovnost restrukturiranja pa i nije bila pretjerano iznena\u0111ena ili same najave nisu imale svoju jakost ako investitori nisu prije toga bili upoznati sa jasnom strategijom koja je uklju\u010divala drasti\u010dne promjene. Jednostavnim jezikom re\u010deno, ako restrukturiranje nije strate\u0161ki isplanirano nego je posljedica eksternih i internih okolnosti koje su se mo\u017eda i mogle predvidjeti, tr\u017ei\u0161te nije spremno nagraditi kompanije \u2013 \u0161tovi\u0161e, neke kompanije mogu i izgubiti na vrijednosti. <\/p>\n

Restrukturiranje i otpu\u0161tanja<\/span><\/p>\n

Restrukturiranje u velikoj ve\u0107ini slu\u010dajeva zna\u010di val otpu\u0161tanja zaposlenika. Razlozi za to le\u017ee u hladnoj ekonomskoj logici o namicanju profita ili kroz rezanje tro\u0161kova ili kroz pove\u0107anje prihoda. Najlak\u0161i na\u010din rasta profita u budu\u0107nosti je rezanje tro\u0161kova u sada\u0161njosti. Za\u0161to? Zato \u0161to je, kao \u0161to ka\u017ee, Wayne Cascio profesor na poslovnoj \u0161koli Sveu\u010dili\u0161ta Colorado i autor knjige \u00abOdgovorno restrukturiranje\u00bb<\/a> , lak\u0161e predvidjeti kretanje tro\u0161kova nego prihoda u budu\u0107nosti. Kompanije znaju kako su pla\u0107e fiksni tro\u0161ak koji mogu isplanirati unaprijed. Rezanjem pla\u0107a smanjuju se tro\u0161kovi, \u0161to dovodi do rasta profita. Rast profita dovodi do rasta vrijednosti dionice \u0161to \u010dini sretnima istinske vlasnike kompanije \u2013 dioni\u010dare. <\/div>\n

<\/p>\n


Sveu\u010dili\u0161te u Coloradu<\/p>\n

Cascio govori o dva tipa menad\u017eera – jedni su oni \u010dija je filozofija: \u00abKoji je minimalni broj zaposlenika potreban za ostvarivanje financijskih rezultata?\u00bb, i koji se nazivaju \u00abotpu\u0161tateljima\u00bb (eng. downsizers). Za njih su zaposlenici \u00abtro\u0161ak koji treba srezati\u00bb. Drugu skupinu \u010dine oni koji razmi\u0161ljaju na slijede\u0107i na\u010din: \u00abKako mo\u017eemo sa postoje\u0107im zaposlenicima, u\u010diniti ovu kompaniju efikasnijom?\u00bb. Njih Cascio naziva \u00abodgovornim agentima procesa restrukturiranja\u00bb (eng. responsible restructurers). Za ovu skupinu zaposlenici su \u00abinvesticija koju treba razviti\u00bb. <\/p>\n

{jumi [knjige\/responsible_restructuring.js]} <\/p>\n

Iako \u0107e se i mnogi menad\u017eeri i iz prve skupine vrlo rado okititi perjem \u00abZaposlenici su na\u0161 najvrjedniji resurs\u00bb, modus operandi njihovog djelovanja vrlo brzo otkriva njihovu pravu \u0107ud. Za njih su zaposlenici samo dio inventara kompanije koji se mo\u017ee zamijeniti po \u017eelji. Takvi poslodavci \u0107e se i truditi da vam konstatno dokazuju kako ste zamjenjivi. Mnogi takvi menad\u017eeri opravdat \u0107e otpu\u0161tanja potrebom za rezanjem tro\u0161kova, me\u0111utim, malo njih \u0107e se odre\u0107i unosnog bonusa na kraju godine ili smanjiti svoju pla\u0107u. Prije tri godine uprava Siemensa je najavila da \u0107e smanjiti svoje pla\u0107e za 10%<\/a> i to je bila udarna vijest koja je \u0161okirala mnoge. <\/p>\n

Cascio je na uzorku najja\u010dih ameri\u010dkih kompanija (tzv. S&P 500 kompanije) gotovo dvadeset godina tragao za odgovorm \u2013 da li restrukturiranje bazirano na otpu\u0161tanjima dugoro\u010dno doprinosi boljim financijskim rezultatima? Njegova istra\u017eivanja pokazuju da to nije slu\u010daj. U prosjeku, kroz takav dugi niz godina, kompanije koje su masovno otpu\u0161tale radnike i\/ili imale velike koeficijente obrtaja radne snage nisu bile financijski bolje od onih tzv. stabilnih poslodavaca, kompanija u kojima fluktuacija radne snage kroz godine nije bila vi\u0161a od 5%. Dugoro\u010dno najboljima su se pokazale kompanije koje su bile sposobne rasti kroz pametno isplaniran niz strate\u0161kih investicija i osigurati stabilnost posla svojim zaposlenicima. <\/p>\n

Rezultati do koji je do\u0161ao Cascio su sukladni rezultatima Bowmana i Singha \u2013 bez solidne strategije restrukturiranje je mrtvo slovo na papiru. Samo po sebi otpu\u0161tanje radnika nije problem, ako sa sobom nosi razvojnu budu\u0107nost za preostale zaposlenike, u vidu osvajanja novih tr\u017ei\u0161ta, privla\u010denja novih kupaca i time stvaranja novih izvora prihoda. Investitori koji dugoro\u010dno ula\u017eu u odre\u0111ene kompanije o\u010dekuju poteze koji stvaraju solidnu budu\u0107u vrijednost, a ne samo kratkoro\u010dni dobitak na vrijednosti dionica. Ukratko, takvo restrukturiranje ima predznak odgovornog. Dva primjera to evidentno pokazuju – trgovinski lanac Sears Roebuck<\/a> i Praxair<\/a>, kemijska tvrtka koja proizvodi razli\u010dite plinove za doma\u0107instvo i industriju. <\/p>\n

U sije\u010dnju 2001. godine Sears je otpustio 2.400 ljudi i zatvorio 89 trgovina. Dionice su porasle za 30% tijekom \u0161est mjeseci. Praxair je iste te godine otpustio 900 ljudi me\u0111utim, najavio je otvaranje dviju novih tvornica za proizvodnju onih proizvoda za koje su predvidjeli rast potra\u017enje. Rezultat je bio 30%-ni rast dionica u samo tri mjeseca. Otpu\u0161tanje mo\u017ee i na\u0161koditi rezultatima. Tvrtka Palm<\/a>, proizvo\u0111a\u010d mobilne telefonije, otpustila je 250 radnika i izgubila gotovo 50% vrijednosti dionice. Razlog tome je \u0161to su se investitori po\u010deli pitati da li ta tvrtka ima uop\u0107e solidne osnove za nastavak poslovanja. <\/p>\n

Restrukturiranje je \u010desto pogubno i na moral zaposlenika. Istra\u017eivanja pokazuju kako je globalni trend restrukturiranja doveo do ja\u010danja tzv. \u00abodanosti karijeri\u00bb vi\u0161e nego \u00abodanosti tvrtki\u00bb. Mnogi, osobito mla\u0111i zaposlenici, svjesni su kako sigurnost posla ne postoji i sve vi\u0161e se fokusiraju na razvoj svoje karijere. Odanost kompaniji te\u0161ko je odr\u017eati. To znaju i kompanije na tzv. listi 100 najboljih poslodavaca na svijetu, koje svake godine objavljuje \u010dasopis Fortune. Istra\u017eivanja koje je provela tvrtka Frank Russell, pokazala su da tvrtke koje se u proteklih deset godina nalaze na ovoj listi nisu samo dobre prema zaposlenicima nego i prema investitorima. Vrijednost njihovih dionica u prosjeku je ja\u010da od industrijskog prosjeka, a velika ve\u0107ina kompanija izbjegava otpu\u0161tanja pod svaku cijenu, jer znaju da je i sigurnost posla, uz pla\u0107u i ostale pogodnosti, veliki motivacijski faktor za zaposlenike. (O pro\u0161logodi\u0161njem pobjedniku pro\u010ditajte ovdje<\/a>).

Savjeti za uspje\u0161nije restrukturiranje<\/span><\/p>\n

Po\u0161to je proces restrukturiranja u promjenjivom svijetu biznisa neizbje\u017ean, ba\u0161 kao smrt i pla\u0107anje poreza, za kraj evo nekoliko savjeta za uspje\u0161nije restrukturiranje ali i par primjera uspje\u0161nih procesa restrukturiranja<\/a>.<\/p>\n

1. Dobro razmislite da li vam je restrukturiranje potrebno \u2013 napravite \u00abcost-benefit\u00bb analizu utjecaja restrukturiranja na zaposlenike koji odlaze, one koji ostaju te na sposobnost kompanije da nakon restrukturiranja na najbolji na\u010din servisira kupce. Mo\u017eda je dugoro\u010dno pametnije razviti u zaposlenicima osje\u0107aj pripadanja tvrtki, kroz npr. kori\u0161tenje razli\u010ditih motivacijskih alata. <\/p>\n

2. Provjerite da li je restrukturiranje u skladu sa strategijom \u2013 ponekad nije stvar u restrukturiranju nego u lo\u0161em strate\u0161kom planiranju. Naravno, budu\u0107nost je nepredvidljiva, i strategija kao takva ne mo\u017ee biti zacementirana u pro\u0161losti. No, isto tako strategija nije vremenska prognoza, i kobne pogre\u0161ke u procjeni ne\u0107e najbolje pro\u0107i kod investitora. <\/p>\n

3. Uklju\u010dite zaposlenike u proces restrukturiranja \u2013 komunikacija je u procesu restrukturiranja nu\u017ena ako se \u017eeli zadr\u017eati povjerenje u kredibilitet vodstva tvrtke. Saslu\u0161ajte svoje zaposlenike, osobito na ni\u017eim nivoima upravljanja, jer upravo oni mogu biti \u00abtampon-zona\u00bb koja \u0107e omogu\u0107iti \u0161to bezbolnije provo\u0111enje restrukturiranja. <\/p>\n

4. Podnesite \u017ertvu restrukturiranja \u2013 otpustiti stotine i tisu\u0107e radnika a da pri tome svim \u010dlanovima Uprave, uklju\u010duju\u0107i i sebi isplatite unosne bonuse nije ba\u0161 i najbolje rje\u0161enje. Ako ste lider onda poka\u017eite primjerom svoje liderstvo i u te\u0161kim momentima. Konkretno, smanjujete li pla\u0107e, smanjite prije svega sebi pla\u0107u a onda svojim zaposlenicima. Ne morate ba\u0161 u svemu pratiti poslovno krdo.<\/p>\n

5. Komunicirajte, komunicirajte, komunicirajte – i najgora informacija je bolja od one koja nikako da stigne. Napetost i neizvjesnost uzima danak i na najja\u010dim zaposlenicima. Jedan od najva\u017enijih uloga lidera u procesu restrukturiranja je jasno komuniciranje onoga \u0161to se radi, za\u0161to se radi i kako \u0107e to utjecati na zaposlenike. <\/p>\n

6. Ako su otkazi zaista nu\u017eni, budite fer i odradite taj posao sa dostojanstvom \u2013 ovo je istinska situacija u kojoj izabirete izme\u0111u dva zla. Izaberite ono manje zlo, na na\u010din da pripremite svoje menad\u017eere na dostojanstveno otpu\u0161tanje. O najgorim na\u010dinima otpu\u0161tanja ali i nekim dostojanstvenim metodama pro\u010ditajte ovdje<\/a>.<\/p>\n

7. Komunicirajte aktivno sa zaposlenicima koji ostaju u tvrtki – Istra\u017eivanja pokazuju da se, u slu\u010daju otpu\u0161tanja velikog broja radnika, oni koji ostaju lak\u0161e suo\u010davaju sa daljnjim nastavkom rada ako znaju da su ponekad bolni zahvati potrebni kako bi se uspje\u0161no krenulo naprijed te da nisu samo posljedica nesposobnosti pove\u0107anja prihoda. <\/p>\n

8. Ulo\u017eite dodatna sredstva u edukaciju \u2013 istra\u017eivanja pokazuju kako kompanije koje, odmah nakon restrukturiranja, ulo\u017ee dodatna sredstva u edukaciju, imaju ve\u0107u \u0161ansu za ostvarenjem bolje produktivnosti i motivacije zaposlenika, ve\u0107ih profita i kvalitete poslovanja.<\/p><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

(objavljeno i na www.posao.hr)U Hrvatskoj smo pomalo ve\u0107 i alergi\u010dni na rije\u010d restrukturiranje, ali kao narod sa odli\u010dnim smislom za humor na vlastiti ra\u010dun smislili smo i vic koji je bio izuzetno aktualan u jeku najve\u0107ih restrukturiranja prije desetak i vi\u0161e godina.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[10],"tags":[169,22,30,41,60,188],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/246"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=246"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/246\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=246"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=246"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=246"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}