{"id":242,"date":"2016-01-30T18:06:44","date_gmt":"2016-01-30T17:06:44","guid":{"rendered":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/wordpress\/?p=242"},"modified":"2016-02-02T12:29:11","modified_gmt":"2016-02-02T11:29:11","slug":"zasto-dobre-kompanije-postaju-gubitasi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/zasto-dobre-kompanije-postaju-gubitasi\/","title":{"rendered":"Za\u0161to dobre kompanije postaju gubita\u0161i?"},"content":{"rendered":"
\n

(objavljeno i na www.posao.hr<\/a><\/span>)<\/span>
\n
\nDavnih 80-tih godina pro\u0161log stolje\u0107a nastao je poznati bestseller dvojice stru\u010dnjaka Toma Petersa i Roberta Watermana \u00abU potrazi za izvrsno\u0161\u0107u\u00bb<\/a> (eng. In Search of Excellence). U njoj su predstavljene neke od svjetski najpoznatijih kompanija i na\u010dini na koje su upravo oni postali vode\u0107i u svojoj bran\u0161i. Dvadeset godina kasnije, ve\u0107ina tih kompanija je ili preuzeta od strane drugih kompanija ili vi\u0161e ne postoji. Razloge takvom trendu potra\u017eili su mnogi strate\u0161ki stru\u010dnjaci a mi vam ovim \u010dlankom dajemo odgovore dvojice njih. Mo\u017eda se ne\u0107ete u svemu slo\u017eiti sa njima, ali ideje koje oni izla\u017eu itekako su vrijedne daljnjeg promi\u0161ljanja. <\/strong>
\nDestruktivne navike dobrih kompanija <\/span><\/p>\n

Svjetski poznati stru\u010dnjak za strategiju, Jagdish Sheth, u jednom je neobaveznom razgovoru sa svojim kolegom iz korporativnog svijeta spoznao realnost kompanija u gore navedenoj knjizi. To ga je navelo da krene u analizu vode\u0107ih svjetskih kompanija i napi\u0161e prije svega \u010dlanak objavljen u \u010dasopisu Harvard Business Review a kasnije i knjigu pod nazivom \u00abSamo-destruktivne navike dobrih kompanija\u00bb<\/a> (en. The Self-Destructive Habits of Good Companies).<\/p>\n

Sheth je identificirao sedam karakteristika koje doprinose padu dobrih kompanija: negiranje, arogancija, preveliko zadovoljstvo samim sobom, ovisnost o kompetencijama, konkurentska kratkovidnost, opsjednutost kvantitetom i teritorijalni impuls.<\/p>\n

Negiranje se manifestira u mnogo oblika, uklju\u010duju\u0107i negiranje npr. dolaska novih tehnologija na tr\u017ei\u0161te, promjene poslovnog okru\u017eja ili potro\u0161a\u010dkih ukusa a vode\u0107i menad\u017ement se obi\u010dno slu\u017ei metodama racionalizacije, izbjegavanja ili svaljivanja krivnje na druge. U negiranju je prisutna tipi\u010dno ljudska a to je bacanje problema pod tepih te o\u010dekivanje kako efekti promjena koje se doga\u0111aju na tr\u017ei\u0161tu ne\u0107e utjecati na uspje\u0161nost sada\u0161njeg tijeka poslovanja. Primjer toga je sada ve\u0107 nepostoje\u0107a \u0161vedska kompanija Facit, nekad vode\u0107i proizvo\u0111a\u010d mehani\u010dkih kalkulatora i ostale uredske kompanije, koja je dugo negirala prijetnju od strane elektroni\u010dkih kalkulatora i kompjutera. Iako su imali sve preduvjete za gradnju prvog kompjutera, investirali su ogromne novce u gradnju novih pogona za daljnje \u0161irenje proizvodnje mehani\u010dkih kalkulatora. Na kraju su propali a kupio ih je Ericsson.<\/p>\n

Uspjeh donosi i druge dvije karakteristike budu\u0107eg pada, a to je arogancija i pretjerano zadovoljstvo samim sobom, tj. vjera vode\u0107eg menad\u017ementa da \u0107e sada\u0161nji grandiozni uspjeh biti tampon zona koja \u0107e za\u0161titi kompaniju od vanjskih utjecaja. Primjeri takvog pona\u0161anja vidljivi su kod npr. General Motorsa, koji je dugo godina sa sprdnjom gledao na japansku automobilsku gerilu kao \u0161to je Toyota ili Honda te nisu vjerovali kako \u0107e ameri\u010dki potro\u0161a\u010di ikada pristati na kupnju proizvoda \u00abMade in Japan\u00bb. Trideset godina kasnije, ne samo da su japanska vozila na ameri\u010dkom tr\u017ei\u0161tu popularnija od ameri\u010dkih, nego je i sam General Motors, uz ostale iz \u00abdetroitskog bazena\u00bb uveo mnoge japanske poslovne tehnike u svoje poslovanje.<\/p>\n

Menad\u017eerska literatura kraja 80-tih i po\u010detka 90-tih godina pro\u0161log stolje\u0107a obilovala je savjetima za izgradnju tzv. \u00abcore competencies\u00bb ili klju\u010dnih djelatnosti na kojima se treba bazirati daljnji rast i razvoj. Vi\u0161e nije bilo popularno \u00abrasporediti jaja u vi\u0161e ko\u0161ara\u00bb nego se popularizirao \u00aboutsorcing\u00bb ili rasprodaja svega onoga \u0161to nije bilo u skladu sa klju\u010dnim djelatnostima tvrtke. Me\u0111utim, problem koji se javlja iz ovisnosti o samo jednoj ili par klju\u010dnih djelatnosti (a obi\u010dno je samo jedna!) je nemogu\u0107nost prilagodbe novim izazovima iz poslovnog okru\u017eja. Javlja se takozvana ovisnost o klju\u010dnim kompetencijama, a Sheth navodi primjer Encyclopaedie Britannice, koja je postala preovisna o svojim tiskanim izdanjima i vrlo je kasno zapo\u010dela sa digitalizacijom svojih sadr\u017eaja. (Kandska izdava\u010dka ku\u0107a Thomson je na primjer za to vrijeme rasprodala sva svoja tiskana izdanja i okrenula se digitalnom mediju, kao \u0161to su baze podataka, a zadnja njihova akvizicija je i sam Reuters)<\/p>\n

Konkurentska kratkovidnost pojam je kojim Sheth obja\u0161njava preveliku fokusiranost na direktne konkurente, kojoj iz vida izmi\u010du mali ili specijalizirani konkurenti, te nove prido\u0161lice na tr\u017ei\u0161te. Uz takve previde, kompanije ne uvi\u0111aju mogu\u0107e nove pravce koje takvi, nepredvi\u0111eni konkurenti, donose sa sobom.<\/p>\n

Ve\u0107 od srednjo\u0161kolskih klupa budu\u0107i ekonomisti u\u010de se tzv. ekonomiji obujma, koja uz masovnu produkciju uspijeva smanjivati tro\u0161kove i tako ostvarivati ekstra profite. Me\u0111utim, kada opsesija kvantitetom izmakne kontroli, doga\u0111a se situacija u kojoj se \u00abprevi\u0161e novca tro\u0161i da bi se zaradilo novac\u00bb. Opsesija kvantitetom doga\u0111a se kada kompanija raste prebrzo i ne uspijeva podesiti cjenovnu i tro\u0161kovnu stranu, tako da cijene padaju ali tro\u0161kovi ostaju isti ili po\u010dinju rasti, \u0161to dovodi do tzv. disekonomije obujma.<\/p>\n

Posljednja, ali ne i manje va\u017ena karakteristika kompanija koje od uspje\u0161nih postaju gubita\u0161i, je i stvaranje tzv. organizacijskih silosa. Organizacijski silos je termin koji ozna\u010dava nedovoljnu ili nikakvu suradnju izme\u0111u razli\u010ditih organizacijskih odjela a karakteriziraju je klanovske borbe za premo\u0107, nesuradnja i \u00abpodmetanje klipova\u00bb izme\u0111u razli\u010ditih odjela. Karl Albrecht, futurist i svjetski vode\u0107i menad\u017eerski mislilac u svojoj je knjizi \u00abMo\u0107 umova u organizacijama: Organizacijska inteligencija na djelu\u00bb<\/a> nazvao je organizacijske silose jednim od najva\u017enijih simptoma nedjelotvorne organizacije. Promicanje individualnih ciljeva svakog odjela, borba za ograni\u010dene resurse naru\u0161ava daljnju mogu\u0107nost rasta i razvoja organizacije i dovodi do tzv. entropije ili gubitka energije u organizaciji.<\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/div>\n
\n

Aktivna inercija \u2013 \u00abkod nas se je to oduvijek radilo ovako\u00bb <\/span><\/p>\n

Donald Sull<\/a>, profesor na britanskoj poslovnoj \u0161koli London Business School, navodi jo\u0161 jedan va\u017eni uzrok pada nekada dobrih kompanija \u2013 aktivnu inerciju. Aktivna inercija, za razliku od njene fizikalne ina\u010dice, u poslovnom svijetu ne ozna\u010dava neaktivnost, nego dapa\u010de, aktivnost \u00abzacementiranu\u00bb u jednom pravcu. Sull navodi kako u kompanijama koje pate od aktivne inercije, vode\u0107i menad\u017ement pokre\u0107e cijeli niz gotovo freneti\u010dnih inicijativa ali sve njihove inicijative podsje\u0107aju na auto koji je upao u blatu. Davanje \u00abgasa\u00bb umjesto da izvla\u010di, samo ukopava auto sve dublje u blato.<\/p>\n

Sull je dao i zanimljive znakove za prepoznavanje aktivne inercije<\/span><\/p>\n

1.<\/span> Izvr\u0161ni direktor se pojavljuje na stranicama vode\u0107ih poslovnih \u010dasopisa – priznanja poslovnih novinara ali i npr. razni oblici nagra\u0111ivanja, znaju \u00abzacementirati\u00bb vode\u0107i menad\u017ement u postoje\u0107im praksama koje su dovele do uspjeha. Ego i pohvale gode svakom uhu, a i menad\u017eeri su na kraju samo ljudi od krvi i mesa. No, Sull navodi kako je upravo u vrijeme ovakvih velikih uspjeha potrebno ponovno promi\u0161ljanje formule uspje\u0161nosti.<\/p>\n

U literaturi iz psihologije odlu\u010divanja poznat je primjer tzv. \u00abProkletstva \u010dasopisa Sports Illustrated\u00bb. Uspje\u0161ni ameri\u010dki sporta\u0161i vrlo se \u010desto pojavljuju na naslovnici tog glasovitog \u010dasopisa. Me\u0111utim, veliki broj njih nakon tog pojavljivanja do\u017eivljava pad svog uspjeha. Obja\u0161njenje tog prokletstva je vrlo jednostavno. Sporta\u0161i se na naslovnici tog magazina pojavljuju samo kod zaista superiornih rezultata. No na\u0161u realnost karakterizira jedan statisti\u010dki pojam koji malo tko voli \u010duti a zove se regresija na srednju vrijednost. Vrlo visoki ili niski rezultati imaju tendenciju da budu pra\u0107eni prosje\u010dnim rezultatima. Jednostavnijim jezikom re\u010deno, dugoro\u010dno gledano, svaki fenomen ima tendenciju svog uprosje\u010denja.<\/p>\n

2.<\/span> Menad\u017eerski gurui hvale va\u0161u kompaniju \u2013 mali broj kompanija \u0107e na dugi rok pre\u017eivjeti pohvale vode\u0107ih gurua. To dokazuje i knjiga \u00abU potrazi za izvrsno\u0161\u0107u\u00bb. Problem je naravno, ba\u0161 kao i u gornjem primjeru, uprosje\u010divanje (ili u ovom slu\u010daju pad) rezultata, ali i to da pohvale gurua slu\u017ee kao daljnja potvrda vode\u0107em menad\u017ementu kako je upravo ono \u0161to \u010dine dugoro\u010dno najbolje za kompaniju.<\/p>\n

3.<\/span> Va\u0161 izvr\u0161ni direktor pi\u0161e knjigu o tajni uspjeha kompanije \u2013 \u010dime se naravno stvara direktna veza izme\u0111u izvr\u0161nog direktora i njegove\/njezine tajne uspjeha \u0161to dovodi do te\u017eeg odustajanja od eventualno pogre\u0161nih ciljeva.<\/p>\n

4.<\/span> Va\u0161a tvrtka gradi monumentalno novo sjedi\u0161te \u2013 kako bi proslavili svoj uspjeh, menad\u017eeri obi\u010dno grade nove monumentalne zgrade, oplo\u010dene mramorom, opskrbljene heliodromom, te unutarnjim vodoskocima i fontantama, koje su i daljnji dokaz njihove uspje\u0161nosti. Takav je bio i slu\u010daj sada ve\u0107 biv\u0161eg direktora nekada\u0161njeg diva francuske komunikacijske industrije Vivendija. Po\u010detkom 21. stolje\u0107a izgradili su monumentalno sjedi\u0161te na presti\u017enoj francuskoj adresi pored znamenitog Slavoluka pobjede, sa glavnim predvorjem koje je pretvoreno u vrhunski cyber-cafe za gotovo 5.000 tjednih posjetitelja. \u00abNa\u0161e sjedi\u0161te je ogledalo na\u0161e ambicije\u00bb, govorio je sada ve\u0107 biv\u0161i izvr\u0161ni direktor Jean-Marie Messier, koji je doveo kompaniju na rub bankrota. Nakon njegove vladavine Vivendi je zapo\u010deo rasprodaju \u00abobiteljskih dragulja\u00bb a svi zainteresirani mogu detalje ove sapunice zvane \u00abspajanja i rasprodaje\u00bb pro\u010ditati ovdje<\/a>.<\/p>\n

5.<\/span> Va\u0161i menad\u017eeri izgledaju kao klonovi \u2013 ako va\u0161i menad\u017eeri nalikuju na vojsku klonova iz Ratova zvijezda, te vi\u0161e i ne razlikujete izgled i govor jednog od drugoga, mogu\u0107e je da boluju od boljke \u00abgroupthinka\u00bb i da su se homogenizirali u formuli uspjeha. To isto tako govori da je sustav promoviranja menad\u017eera baziran na potvr\u0111ivanju ve\u0107 vi\u0111ene formule uspjeha i po onoj staroj \u00abne talasaj\u00bb.<\/p>\n

6.<\/span> Va\u0161i konkurenti \u00abstanuju\u00bb na istom po\u0161tanskom broju \u2013 iako klasteri mogu biti itekako produktivni u stvaranju sinergije, problem nastaje kada se homogenizira mi\u0161ljenje i podupiru samo sli\u010dne ideje. Sull navodi primjer proizvo\u0111a\u010da automobila iz Detroita i \u010delika iz Sheffielda. Potreban je dobar \u00ab\u0111avolji advokat\u00bb kako bi se izbjegao \u00abmentalitet krda\u00bb, \u00abgroupthink\u00bb i odr\u017eala inovativnost.<\/p>\n

Mogu\u0107a rje\u0161enja problema<\/span><\/p>\n

Oba autora se sla\u017eu u jednome \u2013 najve\u0107a odgovornost le\u017ei na vode\u0107em menad\u017ementu. No, prije svega potrebna je svijest i priznavanje onoga \u0161to se doga\u0111a u kompaniji. Sheth ka\u017ee da se npr. proces negiranja treba prepoznati, priznati, procijeniti i promijeniti. Isto tako treba u\u010diti iz iskustva drugih u okru\u017eju ali i razraditi sustav dugoro\u010dnog mjerenja poslovnih rezultata. Osim toga, treba poraditi i na kulturi kompanije koja je jedan od velikih uzroka gore navedenih problema.<\/p>\n

Prepoznavanje spirale opadanja, ali i izlasci iz krize zahtijevaju ono \u0161to menad\u017eerski ekspert Jim Collins naziva \u00ablidera petog nivoa\u00bb<\/a>. To je lider koji prema Collinsu:
\n\u00abS jedne strane stvara i katalizator je u stvaranju izvrsnih rezultata. S druge strane je izuzetno jednostavan, skroman, nije hvalisav i ne te\u017ei obo\u017eavanju javnosti.<\/p>\n<\/div>\n

\"\"<\/div>\n

 <\/p>\n

\n

S jedne strane odlu\u010dan je u uspostavljanju standarda koji \u0107e pomo\u0107i stvaranju i odr\u017eanju dobre organizacije i ne\u0107e se pomiriti s ni\u010dim manjim. S druge strane \u0107e kanalizirati svoju ambiciju u organizaciju i svoj posao, a ne u sebe, te \u0107e svog nasljednika tra\u017eiti u osobi koja je spremna za jo\u0161 ve\u0107a postignu\u0107a.<\/p>\n

S jedne strane, gleda u ogledalo a ne kroz prozor, te snosi dijelom posljedice za lo\u0161e rezultate, ne krivi druge ljude, eksterne faktore ili lo\u0161u sre\u0107u. S druge strane, gleda kroz prozor a ne u ogledalo kada alocira uspjeh na kompaniju, druge ljude, eksterne faktor i dobru sre\u0107u.\u00bb<\/p>\n

Ako se lider pona\u0161a kao super-zvijezda, te se pona\u0161a prema zaposlenicima kao Henry VIII prema svojim \u017eenama, a uz to se okru\u017euje \u00abda\u00bb ljudima koji bezrezervno prihva\u0107aju sve \u0161to on\/ona ka\u017ee, promjene ostaju samo mrtvo slovo na papiru godi\u0161njeg izvje\u0161taja.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

(objavljeno i na www.posao.hr) Davnih 80-tih godina pro\u0161log stolje\u0107a nastao je poznati bestseller dvojice stru\u010dnjaka Toma Petersa i Roberta Watermana \u00abU potrazi za izvrsno\u0161\u0107u\u00bb (eng. In Search of Excellence). U njoj su predstavljene neke od svjetski najpoznatijih kompanija i na\u010dini na koje su upravo oni postali vode\u0107i u svojoj bran\u0161i. Dvadeset godina kasnije, ve\u0107ina tih…<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[10],"tags":[196,193,197,195,194],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/242"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=242"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/242\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=242"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=242"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=242"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}