{"id":212,"date":"2016-01-30T17:53:08","date_gmt":"2016-01-30T16:53:08","guid":{"rendered":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/wordpress\/?p=212"},"modified":"2016-02-02T12:47:14","modified_gmt":"2016-02-02T11:47:14","slug":"pretjerana-umrezenost-trosi-vrijeme-menadzera","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/pretjerana-umrezenost-trosi-vrijeme-menadzera\/","title":{"rendered":"Pretjerana umre\u017eenost tro\u0161i vrijeme menad\u017eera"},"content":{"rendered":"
(izvor: www.lider.hr<\/a>) <\/span><\/div>\n
<\/div>\n

\n

Prema projektu, problemu ili tipu organizacije treba izabrati izme\u0111u tri modela unutarnje komunikacije: suradnje po mjeri, modularne ili rutunske suradnje. Istra\u017eivanja pokazuju da su ulaganja u tehnolo\u0161ki razvijene sustave komunikacije 2006. prema\u0161ila osam milijardi dolara, ali i da mnoge tvrtke nisu zadovoljne rezultatima tih ulaganja.<\/strong>
\n<\/p>\n

<\/div>\n

Dana\u0161nje poslovanje, bilo u velikim ili u malim tvrtkama, temelji se vi\u0161e na razli\u010ditim na\u010dinima komunikacije nego na izvr\u0161enju standardiziranih postupaka. Stoga mnoge tvrtke ula\u017eu vrlo mnogo novca u pobolj\u0161anje komunikacijskih vje\u0161tina i kanala me\u0111u svojim zaposlenicima. Uz klasi\u010dne na\u010dine komunikacije, telefon i faks, postoje i novi, u kojima se upotrebljava visokosofisticirana tehnologije – ve\u0107 nezamjenjiva elektroni\u010dkom po\u0161ta, razni oblici mobilne telefonije, videokonferencijea, razni messengeri poput ICQ-a, MSN-a ili Yahoo Messengera te VoiP komunikacija poput Skypea.<\/p>\n

<\/div>\n

U tom smislu redefinirana je i uloga menad\u017eera koji ve\u0107inu svojeg vremena provodi komuniciraju\u0107i, bilo formalno ili neformalno. Jo\u0161 80-ih godina pro\u0161log stolje\u0107a, u vrijeme ameri\u010dkih birokratskih korporativnih divova, jedan je menad\u017eer u \u0161ali rekao da nema razlike izme\u0111u smrti i sastanaka. Sastanci su, jer ih je bilo mnogo, bili poput polagane smrti, a ve\u0107ina nije imala nikakva smisla, stoga se taj menad\u017eer u o\u010daju pitao bi li uop\u0107e itko primijetio da na jednom od njih i umre.<\/p>\n

<\/div>\n

Dana\u0161njim je menad\u017eerima tehnologija trebala olak\u0161ati posao. Tehnolo\u0161ki razvoj donio je pove\u0107anje istodobne komunikacije (engl. real time communication<\/span>) i suradnje uz pomo\u0107 raznih softvera koji pojedincima na razli\u010ditim stranama svijeta omogu\u0107uju da u bilo kojem trenutku komuniciraju a da ne moraju biti u istoj prostoriji. Istra\u017eivanja pokazuju da su ulaganja u takvu vrstu komunikacije samo ove godine prema\u0161ila nevjerojatnih osam milijardi dolara. Me\u0111utim, mnoge tvrtke pitaju se pridonose li doista sva ta ulaganja u tolikoj mjeri pobolj\u0161anju suradnje i komunikacije me\u0111u zaposlenicima.<\/p>\n

<\/div>\n

Katkad je mnogo komunikacije i povezanosti zapravo vrlo neproduktivno za organizaciju. \u010cini se da je pretjerivanje u tome postalo, popularno nazvano, \u017edera\u010dem vremena – ne\u010dim \u0161to oduzima produktivno i u\u010dinkovito vrijeme zaposlenika i menad\u017eera. U\u010dinkovito komuniciranje ovisi o tipu organizacije. Naime, svaka organizacija i svaki tip posla ne zahtijevaju isti oblik i koli\u010dinu komuniciranja i suradnje.<\/p>\n

<\/div>\n

Suradnja skrojena po mjeri<\/strong><\/p>\n

<\/div>\n

Znanstvenici sa Sveu\u010dili\u0161ta u Virginiji Rob Cross i Jeanne Liedtka ve\u0107 se dugo godina bave razli\u010ditim oblicima formalne i neformalne suradnje u organizacijama. Analizom vi\u0161e od 60 razli\u010ditih oblika tzv. dru\u0161tvenih mre\u017ea (engl. social networks<\/span>) ustanovili tri glavna oblika suradnje: suradnja skrojena po mjeri, modularna i rutinska suradnja. Suradnja skrojena po mjeri uobi\u010dajena je u projektima u kojima su problemi i rje\u0161enja nerazumljivi i nedovoljno poznati. Razvoj novih proizvoda, savjetodavne tvrtke zadu\u017eene za razvoj strategija, rane faze razvoja novih lijekova neke su djelatnosti koje zahtijevaju posebnu suradnju razli\u010ditih stru\u010dnjaka u tvrtki, ali i izvan nje. Takvi poslovi zahtijevaju suradnju kojom \u0107e se brzo i inovativno do\u0107i do rje\u0161enja problema, ali ga i ostvariti, odnosno preto\u010diti u novi proizvod ili uslugu. Zbog toga je va\u017ean visok stupanj decentralizacije, bez previ\u0161e razina hijerarhije, da bi svi mogli komunicirati sa svima. Uz to je pot-rebno stvoriti sustav nagra\u0111ivanja i promoviranja \u0161to bolje suradnje. Pri rje\u0161avanja takvih zadataka kvalitetan je timski iznimno va\u017ean.<\/p>\n

{jumi [knjige\/the_hidden_power_of_social_networks.js]}<\/p>\n

<\/div>\n

Primjer takve suradnje bio je i stvaranje lijeka Gleevec \u0161vicarske tvrtke Novartis, inovativnog rje\u0161enja u lije\u010denju tzv. kroni\u010dne miloidne leukemije. Prednost je toga lijeka \u0161to napada samo bolesne stanice raka i pri tome ne oslabljuje pacijenta u onoj mjeri kao konvencionalne terapije. Ideja je ro\u0111ena tijekom suradnje Novartisovih istra\u017eiva\u010da s istra\u017eiva\u010dima s razli\u010ditih ameri\u010dkih instituta za rak, koja se nastavila i kroz sve faze razvoja lijeka, od ideje do klini\u010dkih ispitivanja.<\/p>\n

<\/div>\n

Uz takvu vanjsku stru\u010dnu suradnju bila je va\u017ena i interna – sastanci istra\u017eiva\u010da iz razli\u010ditih podru\u010dja, primjerice kemije i biologije, na kojima se primjenjivala tehnika tzv. brainstorminga<\/span>. U proizvodnji su, pak, sura\u0111ivali svjetski tim za razvoj, koji se nalazio u \u0160vicarskoj, i proizvodni tim u Irskoj. Takva je suradnja urodila plodom – brzom proizvodnjom ve\u0107ih koli\u010dina lijeka u Irskoj umjesto uobi\u010dajena proizvodnog postupka koji zahtijeva da se prve manje serije proizvedu u \u0160vicarskoj pa tek onda u drugim proizvodnim dijelovima.<\/p>\n

<\/div>\n

Pomo\u0107 na projektu i izvan tvrtke<\/strong><\/p>\n

<\/div>\n

Me\u0111utim, za tako plodnu suradnju bila je va\u017ena i podr\u0161ka menad\u017ementa. Novartisova organizacijska struktura podupirala je decentraliziranost i multifunkcionalnost. Primjerice, poslovna jedinica globalne onkologije imala je funkcije marketinga, prodaje, istra\u017eivanja i financija disperzirane na razli\u010ditim geografskim podru\u010dkima. Isto tako, poticala se (\u0161tovi\u0161e, zahtijevala od vode\u0107ih menad\u017eera!) vanjska suradnja s razli\u010ditim fakultetima, istra\u017eiva\u010dkim centrima i institutima, te partnerska suradnja s drugim tvrtkama da bi se odr\u017eavao protok novih inovativnih ideja. Ideje koje bez takve suradnje nikad ne bi isplivale na povr\u0161inu, mogu se razvojem suradnje sagledavati iz razli\u010ditih kutova i ostvarivati na razli\u010dite na\u010dine.<\/p>\n

<\/div>\n

Isto tako, uravnote\u017euju se zahtjevi produktivnosti i mogu\u0107nosti individualnog eksperimentiranja \u010dlanova u timovima. Izvr\u0161ni direktor Daniel Vasella podupro je projekt Gleevec iako su kriti\u010dari tvrdili da je istra\u017eivanje na populaciji bolesnih ispitanika bilo nedovoljno. Tako\u0111er je podupro ekipu da odmah po\u010dne s proizvodnjom u Irskoj. Novartisove menad\u017eere nagra\u0111ivalo se za potporu danu mla\u0111im kolegama u povezivanju s mre\u017eom vanjskih i unutarnjih suradnika, a sve u sklopu razvoja mla\u0111ih kadrova i uklapanja u neke od gotovo stotinjak pokrenutih projekata razvoja novih proizvoda.<\/p>\n

<\/div>\n

Uvo\u0111enje savjetnika <\/strong><\/p>\n

<\/div>\n

Modularna se suradnja o\u010dituje u identificiranju pojedinih problema i koordinaciji ekspertize radi pronala\u017eenja najboljeg rje\u0161enja. Pri takvim problemima nepoznato je kojim \u0107e se redoslijedom koji problem rje\u0161avati te koja \u0107e se rje\u0161enja mo\u0107i ostvariti. Kirur\u0161ki timovi, odvjetni\u010dke tvrtke, komercijalne banke i srednja faza razvoja novih lijekova obi\u010dno pokazuju obilje\u017eja takve mre\u017ene strukture. Za rje\u0161avanje problema valja prona\u0107i i koordinirati stru\u010dnjake iz pojedinih podru\u010dja. Primjerice, savjetnici koji se bave razvojem poslovnih sustava ne izgra\u0111uju svaki sustav ispo\u010detka da bi udovoljili razli\u010ditim klijentima, nego upotrebljavaju svoje znanje iz prethodnih projekata, ali i posebnosti tvrtke da bi ga modificirali u manjoj ili ve\u0107oj mjeri.<\/p>\n

<\/div>\n

U takvim se projektima bolje razumiju dijelovi problema, \u0161to ne zahtijeva tako \u010dvrstu i razvijenu vanjsku suradnju. S vremenom se u takvim savjetni\u010dkim ku\u0107ama stvaraju stru\u010dnjaci za pojedine industrije, tako da, primjerice, savjetnik za brodogra\u0111evnu industriju ne\u0107e biti glavni za farmaceutsku. Me\u0111utim, da bi se pobolj\u0161ala suradnja me\u0111u konzultantima, radi se u multifunkcionalnim timovima (primjerice, savjetnici farmaceutske industrije s kemijskom ili industrijom prerade hrane), izmjenjuju se iskustva na formalnim i neformalnim sastancima da bi se stvorila baza podataka eksperata i uloga koje u danom trenutku mogu odigrati. S tim u svezi vi\u0161e se cijeni stru\u010dno znanje iz pojedinih podru\u010dja nego univerzalno znanje ‘od svega pomalo’. Va\u017eno je da svaki savjetnik zna svoju ulogu, i to izvrsno, \u0161to uklju\u010duje poznavanje sustava koji ugra\u0111uje, ali i specifi\u010dne industrije te industrijskih trendova.<\/p>\n

<\/div>\n

Za rutinske radne postupke<\/strong><\/p>\n

<\/div>\n

Rutinska suradnja obi\u010dno je odlika standardiziranoga posla i centraliziranih organizacijskih struktura. Problemi i rje\u0161enja vrlo su dobro definirani, usmeno ili pismeno, radnim postupcima. U ovu se kategoriju ubrajaju pozivni centri, odjeli za naknadu \u0161tete osiguravaju\u0107ih dru\u0161tava te kasne faze razvoja lijeka. U\u010dinkovitost takvog tipa posla to je ve\u0107a \u0161to je manje suradnje, a vi\u0161e postupaka uklju\u010denik u procese i sustave da bi se postigla dosljednost pri rje\u0161avanju problema.<\/p>\n

<\/div>\n

Primjerice, da bi se \u0161to u\u010dinkovitije rije\u0161ilo problem odre\u0111enog korisnika koji je navao pozivni centar, organizacija mo\u017ee propisati postupak kako i s kim komunicirati u organizaciji – tako se minimaliziraju nepotrebni suodnosi unutar organizacije i izvan nje. Za takav na\u010din suradnje potrebno je jasno utvr\u0111ivanje uloga i opisa posla svakog zaposlenika pozivnog centra, ali i svake osobe koja mo\u017ee pomo\u0107i u rje\u0161avanju problema.<\/p>\n

<\/div>\n

U telefonskoj tvrtki to\u010dno \u0107e se znati tko je zadu\u017een za fiksnu telefoniju, a tko za internet i ostale usluge, npr. mobilnu telefoniju. Tako\u0111er, u svakom podru\u010dju postoje rutinska pitanja koja se rje\u0161avaju ve\u0107 tijekom poziva (‘\u017eelite li reklamirati svoj ra\u010dun ili uslugu, odaberite broj tri’). Pozivni centri ne slu\u017ee se odve\u0107 vanjskom komunikacijom – obi\u010dno samo u vezi s popravcima ili nado-gradnjom postoje\u0107ih ra\u010dunalnih sustava. S vi\u0161im hijerarhijskim strukturama obi\u010dno komuniciraju voditelji timova ili drugi iz menad\u017eerske strukture, koji zatim informacije prenose zaposlenicima, ovisno o njihovu poslu. Novo znanje zaposlenici stje\u010du na standardiziranim treninzima i seminarima. Me\u0111utim, i zaposlenici na linijama uo\u010davaju nove trendove na tr\u017ei\u0161tu pa ih u dnevnim i tjednim izvje\u0161\u0107ima \u0161alju svojim pretpostavljenima.<\/p>\n

<\/div>\n

Suradnja skrojena po mjeri
Modularna \tsuradnja
Rutinska suradnja<\/strong><\/p>\n

Najbolja za:<\/p>\n

    \n
  • rje\u0161avanje nedovoljno poznatih problema koja zahtijevaju \t\tinovativna rje\u0161enja<\/li>\n
  • slo\u017eene probleme u kojima se prepoznaju dijelovi problema, ali ne \t\ti kojim ih redoslijedom rije\u0161iti<\/li>\n
  • rje\u0161avanje poznatih problema poznatim rije\u0161enjima<\/li>\n<\/ul>\n

    Vrijednost se stvara: \t <\/p>\n

      \n
    • brzim i inovativnim zaklju\u010divanjem i povezivanjem<\/li>\n
    • uspostavljanjem to\u010dnog redoslijeda rje\u0161avanja i potrebne ekspertize<\/li>\n
    • u\u010dinkovitim i konzistentnim odgovorima na rutinske probleme<\/li>\n<\/ul>\n

      Organizacijska komunikacija: \t <\/p>\n

        \n
      • vrlo \u010desta i obuhvatna, kako vanjska, tako i unutarnja<\/li>\n
      • unutarnja se temelji na razli\u010ditim ulogama pojedinaca u \t\torganizaciji, a vanjska na specifi\u010dnom znanju pojedinaca<\/li>\n
      • uglavnom unutarnja, vezana uz komunikaciju koja se odnosi na \t\tposlovne procese; vanjska je ograni\u010dena<\/li>\n<\/ul>\n

        Povjerenje: \t <\/p>\n

          \n
        • o\u010dituje se u ekspertizi drugih ljudi<\/li>\n
        • o\u010dituje se u ulogama pojedinaca u organizaciji<\/li>\n
        • o\u010dituje se u izvr\u0161enju zadataka<\/li>\n<\/ul>\n

          Organizacijska struktura: \t <\/p>\n

            \n
          • visoko decentralizirana, brojni neformalni i formalni \t\tkomunikacijski kanali<\/li>\n
          • decentralizirana – multifunkcionalni timovi, komunikacija, pristup \t\tinformacijama i dono\u0161enje odluka temelji se na razli\u010ditim ulogama \t\tpojedinaca u organizaciji<\/li>\n
          • centralizirana, to\u010dno se zna koje informacije i odluke donosi koji \t\tpojedinac u organizaciji<\/li>\n<\/ul>\n

            Upravljanje kadrom \t <\/p>\n

              \n
            • razvijanje i nagra\u0111ivanje razli\u010ditih oblika suradnje<\/li>\n
            • zapo\u0161ljavanje, razvijanje i nagra\u0111ivanje multifunkcionalne \t\tsuradnje, fokusiranje treninga na integriranje potrebnog znanja<\/li>\n
            • zapo\u0161ljavanje, razvijanje i nagra\u0111ivanje za posebno izvr\u0161enje \t\tzadataka<\/li>\n
            • organizacijska kultura i vo\u0111enje<\/li>\n
            • decentralizirana, nagla\u0161ena suradnja svih sa svima, vo\u0111enje uz \t\tpomo\u0107 reciprociteta<\/li>\n
            • vo\u0111enje se mijenja ovisno o modulu projekta, dono\u0161enje oduka ovisi \t\to ulogama koju osoba ima u organizaciji<\/li>\n
            • hijerarhijska struktura, centralizirano dono\u0161enje odluka temelji \t\tse na standardizaciji i izvr\u0161enju zadataka<\/li>\n<\/ul>\n

              Primjeri \t <\/p>\n

                \n
              • savjetodavne tvrtke, rani razvoj lijekova, korporativno \t\tistra\u017eivanje i razvoj<\/li>\n
              • odvjetni\u010dke tvrtke, komercijalne banke, kirur\u0161ki timovi, srednje \t\tfaze razvoja lijekova<\/li>\n
              • pozivni centri, odjeli za naknadu \u0161tete u osiguravaju\u0107im \t\tdru\u0161tvima, zavr\u0161ne faze razvoja lijekova<\/li>\n<\/ul>\n

                Izvor: Cross, Liedtka i Weiss, A \tPractical Guide to Social Networks (Prakti\u010dni vodi\u010d za dru\u0161tvene \tkontakte), Harvard Business Review, o\u017eujak 2005.<\/span><\/em><\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                (izvor: www.lider.hr) Prema projektu, problemu ili tipu organizacije treba izabrati izme\u0111u tri modela unutarnje komunikacije: suradnje po mjeri, modularne ili rutunske suradnje. Istra\u017eivanja pokazuju da su ulaganja u tehnolo\u0161ki razvijene sustave komunikacije 2006. prema\u0161ila osam milijardi dolara, ali i da mnoge tvrtke nisu zadovoljne rezultatima tih ulaganja.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[10],"tags":[176,169,230,232,231,21],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/212"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=212"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/212\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=212"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=212"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.svanconsulting.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=212"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}