Prema nedavnoj globalnoj studiji IBM-a provedenoj na uzorku direktora upravljanja ljudskim resursima pokazuje se velika zabrinutost nedovoljnim razvojem novih lidera.

IBM Global Human Capital, konzultantska kompanija u sastavnom dijelu ovog informatičkog giganta, izdala je studiju pod nazivom "Otkrivanje DNK prilagodljive radne snage". Studija je provedena na 400 direktora upravljanja ljudskim resursima u više od 40 zemalja svijeta, prema kojoj je gotovo 75% ispitanika izuzetno zabrinuto nedostatnim razvojem novih lidera. Dva su temeljna razloga koja zabrinjavaju ispitanike - eksplozivan rast na tržištima zemalja u razvoju i odlazak u mirovinu velikog broja iskusnih menadžera iz baby-boom generacije koji su bili zaduženi za tržišta razvijenih zemalja.

Osnovni problem – prepoznavanje, razvoj i zadržavanje kvalitetnih kadrova

Pitanje koje se postavlja u stručnim krugovima je zašto kompanije, od kojih većina uspijeva privući eksterne lidere i platiti ih u astronomskim svotama, ne uspijevaju razviti interne lidere i promovirati ih na vodeće pozicije. Njihov razvoj i promocija na vodeće pozicije zvuči kao najlogičniji poslovni potez, jer to su ljudi koji poznaju kompaniju "iznutra", kako ostale zaposlenike tako i način poslovanja. Osim toga ne mora ih se "mamiti" pozamašnim svotama novca kako bi postojeću menadžersku fotelju zamijenili novom.

Razloge zašto je to tako djelomično donosi dublja analiza IBM-ove studije.

• 36% ispitanih kompanija ne pruža svojim talentiranim zaposlenicima zaokruženo iskustvo upoznavanja sa cjelokupnom kompanijom, npr. kroz rad u različitim multi-funkcionalnim timovima ili na različitim lokacijama. Čini se da je u brzom poslovnom tempu uska specijaliziranost kako znanja, tako i mjesta rada još uvijek dominantna. Međutim, problem koji pretjerana specijaliziranost donosi je stvaranje tzv. organizacijskih silosa, manjih organizacijskih dijelova koji zbog nedostatka menadžerskog angažmana, nepovjerenja u ostale odjele, ali i nedovoljnog vremena postaju izolirane organizacijske jedinice.
• 27% kompanija žali se na izrazito prisutan generacijski jaz, pri čemu se znanje starijih zaposlenika ne prenosi na mlađe zaposlenike. Problem postaje očitiji kada se uzme u obzir odlazak velikog broja baby-boomera u mirovinu, ali i brojni procesi restrukturiranja kojima se otpušta i/ili šalje u prijevremenu mirovinu veliki broj starijih i iskusnih zaposlenika. Problem je i nepovjerenja koje stariji zaposlenici imaju prema mlađima, jer se u mnogim organizacijama stvorio tzv. "kult mladosti", gdje se veliča sve što je mlado i novo, dok se ono što je starije i iskusno manje cijeni. Prenošenje znanja mladima znači gubitak vlastite pozicije. U mnogim organizacijama problem je i nedostatka kvalitetnog vremena za mentorstvo. Stariji menadžeri toliko su opterećeni poslom, da ne stignu posvetiti kvalitetno vrijeme razvoju mladih kadrova.
• 27% ispitanika smatra kako im je glavni problem privlačenje vrhunskih talenata, dok samo 18% ispitanika smatra kako je ključni problem zadržati talentirane zaposlenike. Čini se da je u globalnom ratu za talente ponekad važnije pokazati kratkoročnu moć privlačenja nego dugoročnu moć daljnjeg razvijanja zaposlenika.
• 52% ispitanika smatra kako je bitni problem njihovih zaposlenika nemogućnost brzog usvajanja vještina kojima bi efikasno rješavali tekuće i/ili buduće poslovne probleme. Isto tako, samo 14% kompanija se osjeća spremnom adaptirati na promjene. Prilagodba promjenama nikada nije laka zato što je karakterizira nesigurnost, i čini se kako fleksibilnost koju kompanije traže od svojih zaposlenika moraju ugravirati prije svega u vlastitu korporativnu klimu, a onda i kulturu.
• 36% ispitanika smatra kako vještine koje posjeduju njihovi zaposlenici nisu usklađeni sa trenutnim organizacijskim potrebama. Međutim, rezultati pokazuju kako je i samim kompanijama vrlo teško predvidjeti koje će vještine njihovi lideri trebati u skorijoj budućnosti.
• 47% ispitanika smatra kako se unazad par godina rotacija zaposlenika povećala, dok samo 16% smatra kako se je smanjila. Usprkos tome, gotovo 60% ispitanika je uvjereno kako su njihove kompanije sposobnije od konkurencije kada je u pitanju privlačenje i zadržavanje vrhunske radne snage. Kao razloge tome navode snažnu reputaciju koju njihove tvrtke imaju na tržištu. Pitanje koje se onda nameće samo po sebi je zašto gotovo polovica ispitanika smatra kako se rotacija zaposlenika iz godine u godinu sve više povećava.

Rezultati ove studije pokazuju kako se kompanije teško prilagođavaju novonastalim tržišnim situacijama. Dok tržište traži fleksibilnost, brze odgovore na promjenjive tržišne uvjete, jaču fokusiranost na ključne kompetencije, mnoge kompanije muku muče sa neprilagodljivom organizacijom ali i nesposobnošću prepoznavanja i zadržavanja vrhunskih talenata unutar kompanija. Sudeći prema pokazateljima, mnoge od kompanija još i nisu svjesne da je sposobnost zadržavanja kvalitetnog kadra isto tako važna kao i sposobnost njegovog privlačenja. Jednom kada prođe «medeni mjesec» između zaposlenika i organizacije, ključno postaje pitanje čime zadržati one vrhunske i kakvu im ekspertizu ponuditi (npr. obrazovanje, rotaciju unutar organizacije) kako bi organizaciju uspješno vodili u nesigurnim poslovnim vodama budućnosti.

Tri ključna faktora uspjeha

IBM-ova studija ukazuje na tri ključna faktora uspjeha koja će kompanije morati razviti kako bi i njihovi zaposlenici bili spremniji te prilagodljiviji na promjene:

1. sposobnost predviđanja potrebnih vještina
Uspješno predviđanje potrebnih zaposleničkih vještina dio je procesa strateškog planiranja kojim organizacija definira svoje strateške ciljeve u slijedećih pet do sedam godina. Međutim, vrlo mali broj ispitanika vjeruje kako zna koje će to vještine biti potrebne njihovim menadžerima u slijedećih pet godina.

2. sposobnost lociranja eksperata unutar tvrtke
Uz potrebu predviđanja budućih vještina, važna je i sposobnost primjene postojećeg znanja i vještina u novim poslovnim situacijama. Ispitanici su u velikoj većini izjavili kako je lociranje internih eksperata izuzetno bitno za buduće poslovanje njihovih organizacija, međutim, vrlo mali postotak zna kako ih locirati. Čini se da je mnogim kompanijama lakše regrutirati vanjskog eksperta koristeći tzv. "lovce na glave", nego stvoriti interne "lovce na glave" koji će sustavno pronalaziti one najbolje unutar same kompanije.

3. sposobnost njegovanja suradnje
Jednom kada se identificiraju i lociraju eksperti unutar kompanije, bitnom postaje njegovanje suradnje, u svrhu podjele ali i stvaranja novog znanja. Međutim, studija pokazuje kako samo 8% ispitanika smatra da su njihove kompanije sposobne njegovati suradnju unutar različitih dijelova organizacije. Iako mnoge kompanije posjeduju tehnološke mogućnosti za dobru suradnju, najveći problem leži u stvaranju tzv. organizacijskih silosa. Gotovo 42% ispitanika smatra upravo organizacijske silose najvećom barijerom u komunikaciji i suradnji unutar kompanija. Ostali važniji uzroci nedovoljne suradnje su nedostatak vremena (40%), i neusklađene mjere uspjeha unutar organizacije (39%).

Kao šlag na kraju zaključak je jednog od globalnih lidera IBM-ovog Human Capital Management odjela koji kaže kako "Efikasno poslovno vođenje ne predstavlja samo vođenje pojedinaca kroz turbulentne poslovne uvijete, nego je za njega karakteristično stvaranje klime koja privlači ali i zadržava vrhunski talent (resurs čija je ponuda sve manja) unutar kompanije."